橫跨銀行、證券、人壽等多家子公司，業務版圖廣泛，這是凱基金控的日常，也是它的難題。
集團的整合願景喊出已久，但知識，還沒有真正統整起來。各部門的規章辦法、工作SOP，散落在不同資料夾、不同系統裡，員工要查一份文件，靠的往往是記憶，或是問對人。
「員工要查找某個規章或SOP，光靠關鍵字搜尋宛如大海撈針，」凱基金控AI科技發展組協理鄒政倫形容。近700份職位說明書，就這樣分散在各角落。
這不是凱基獨有的困境。任何快速成長的大型企業，都會在某個時間點，發現自己的知識管理方式，已經跟不上業務擴張的速度。
但金融業的挑戰更深一層：高度監管、個資敏感，任何創新都必須在合規框架內進行，不能試錯，不能馬虎。
金融業資料敏感，以私有雲自建AI幫手
凱基的解法，是選擇自己動手。
「我們導入AI，是要協助大家的工作，讓員工的時間挪出來，去做更重要決策的事情，」鄒政倫說。這句話，定調了整個計畫的核心理念。
集團設立AI卓越中心（CoE），統籌集團的AI發展方向，推動跨子公司間的資源整合與知識共享。自主研發「AI小幫手」，同時整合並活化企業私有知識庫。自建的好處很實際：可以快速調整應用場景、即時回應業務需求，更重要的是，核心技術握在自己手裡。
技術架構採私有雲環境、資料加密、最小權限原則，並在應用場景設計階段就預先排除客戶個資等敏感數據。合規不是事後補救，而是從源頭設計就先處理。
知識庫的建立，是這一切的基礎。團隊將SOP、職位說明書等重要文件系統性數位化，讓AI能真正讀懂凱基的語言與運作模式，知識第一次有了統一的入口。
只是，系統上線了，還不代表轉型成功。員工一開始觀望。AI會不會取代我？操作會不會太複雜？這些問題，比任何工程難題都更棘手。
凱基的做法直接：讓員工親手試。
對此，凱基每年舉辦超過10場AI數位力相關課程與工作坊，Solution Day和生成式AI黑客松，鼓勵員工提出流程優化的創新方案，並將競賽成果真正落地。內部數位推廣專刊「DigiTech News」定期分享實際案例，AI服務信箱即時解答問題，把學習的門檻一層層降低。
改變，是從員工主動提問那一刻開始的。從最初的觀望甚至抗拒，到主動探索AI在多元業務場景的可能性，凱基的AI文化轉型，走的是這一條從理解到應用、逐步內化的路。
「大家常問AI會不會取代人？我認為在凱基，AI是讓平凡的人變得不平凡，讓專業的人變得更卓越，」鄒政倫說。
統整700份職位說明書，內控查核時間省50%
效率數字，有時比政策宣導更有說服力。
凱基的「HR人資e點通」整合近700份職位說明書，導入AI小幫手後，成為集團人才管理的知識核心，支援招募媒合、員工培訓與職涯發展。
風險管理部則打造「風管數位智庫」，以多個AI代理人組成流水線式的報告產線：「前瞻預測代理人」即時蒐集市場與同業資訊做趨勢分析，「總經數據專家代理人」整合外部資訊與經濟指標，「報告彙整代理人」輸出標準化報告。
結果是，內控查核從74小時縮短至36小時，節省超過50%時間。「HR人資e點通」更先後獲得《哈佛商業評論》數位轉型鼎革獎及《國家人才發展獎》肯定，成為集團人才管理的新標竿。對於公司營運影響更大的是，這些報告與知識底稿，最終累積成集團專屬知識庫，提供各單位24小時查詢與引用，真正打破知識孤島。
「AI是一個Maker（執行者），你是Checker（審核者），」鄒政倫強調。這套協作邏輯的核心，是AI擔任Maker、員工擔任Checker的半自動模式：大量資料蒐集與初步撰寫由AI快速完成，專業判斷與合規審核，永遠由人來把關。
知識孤島，正在被一點一點填平。但人，依然站在最後那道最重要的關卡。
這，才是凱基這場轉型最想留下的答案。
百強AI應用心法
「AI不僅是技術升級，更是推動知識整合、效率提升與文化變革的關鍵動能。我們希望透過AI賦能，讓每位員工都能站在集團累積的知識肩膀上工作，從繁瑣重複的流程中解放，專注於高價值的判斷與創新。」—凱基金融AI科技發展組協理 鄒政倫
公司： 凱基金融控股股份有限公司
成立： 2001年
AI應用領導人：凱基金控AI科技發展組協理鄒政倫
AI應用項目：「HR人資e點通」整合近700份職位說明書，支援培訓與職涯發展；「風管數位智庫」以AI代理人自動生成報告、內控數位查核
AI應用成效：內控查核時間從74小時縮減至36小時，節省逾50%；ESG問卷初稿正確率達95%，每題組省下一天工時；會議管理每週累計節省超過4小時
核稿編輯：康育萍、黃巧惠
