這是我在商周百億CEO班大師面對面請益之旅中，最難忘的一個停頓。
我坐在台泥董事長張安平的對面。話題轉到去年那場震驚各界的三元能源（電池）意外，損失認列高達110億元。我看著他，這位一向以人文底蘊著稱的企業家，語氣裡沒有任何辯解，只有一種沉重的自責。
他說：「三元能源這件事，大概是我在professional career（職業生涯）裡面，可以說是最難過的一件事情。」
「錯了就沒有話講，責任都在我。」他說。
即便這麼痛，他還是沒有選擇迴避。做錯了，就是認，然後把它扛回來。我看到的不只是台泥的董事長，而是一個在風暴中心，拍拍身上灰塵，選擇面對錯誤的企業家。
有些人拿台泥與亞泥比較。如果從一個專業經理人的角度看，亞泥的路顯得穩定：攤開2025年前三季財報，獲利平穩、EPS 守在2.42元的水平、選擇低風險的財務運作。
以張安平在紐約大學國際金融的背景，他比誰都懂得如何玩財務遊戲。但他為什麼不選亞泥那條獲利穩定的路？
「錢只是實體經濟的媒介，當金錢變成唯一的目的，事情就不對了。」這是他的回答。對他來說，台泥做的是「實業」，是文明的骨骼。他看的是未來二十年的歷史邏輯，而不是下一季的財報數字。
所以，他選擇一條最難走的路。
過去八年，台泥跨入能源、儲能、甚至電池製造，這是一個高難度的雙軌轉型，伴隨的是財報震盪與巨大壓力。有人認為他是冒進，但我知道，這背後是他計算過的風險。
他不在傳統事業中死守原領域，而是帶領台泥走向世界，有別於亞泥聚焦亞洲，他與土耳其OYAK、葡萄牙Cimpor結盟，佈局延伸到西非的象牙海岸與喀麥隆，這是台灣企業罕見的戰場。
在土耳其，2024年的表現令人驚艷：毛利率高達35%，EBITDA利潤率達31.7%，比全球兩大水泥巨頭高出7到10個百分點。短短五年間，營收與獲利成長五倍。這份成績單，證明張安平不是盲目冒進，而是精準看見全球基礎建設的缺口與溢價空間。
但，這條路有多難走？
去年，對張安平而言是多事之秋。除了三元能源的意外，還要面對越南水泥低價傾銷的不公平競爭 。
當政府資源全面向僅佔就業人口6.5%的電子與半導體業傾斜時，張安平忍不住振臂疾呼：剩下近八成靠傳產、服務業養活的生計該怎麼辦？
即便政府置之不理、即便處境如「狗吠火車」，他依然堅持要做「實業」。
他說：「我們每個人是這個國家裡的一個齒輪，這個齒輪一個個掉，國家就不存在了，我們沒有辦法獨善其身。」
他憂心的是，當社會只看見台積電的光芒，卻忘了傳統產業、服務業僱用臺灣近八成的人口，這些齒輪一旦因為政策冷落或不公平競爭而磨損、掉落，整台機器的運轉就會失衡。這種對產業公義的執著，是一種老派但珍貴的情懷：他是一個真正的愛國企業家。
早在五十年前，他是台美斷交時，站出來到美國為《台灣關係法》奔走的「六壯士」之一；五十年後，他用同樣的熱情守護著台灣的實業底氣。
面對110億的代價、不公平的競爭，為什麼他能堅持下來？
答案，藏在他十八歲時，在普林斯頓大學實驗室裡的一段對話。
他說：「我十八歲在普林斯頓大學，念理工，有天我去看核融，那位教授六十幾歲了。我不明白，我問他：『為何你要花時間研究一個自己一輩子可能也看不見成果的東西？』」
「教授說：『如果我做的東西，可以影響未來的人，那有多值得？！』他的這句話，我到現在七十幾歲，還記得。」
這份為了未來的使命感，讓他擁有扛起挫敗的韌性。所以，當110億元的代價發生時，他道歉、他自責、他不推諉，這是他對未來、對文明的承諾。
正是因為看見了別人看不見的未來，在2025年底的法說會上，他對水泥下一個超越商業的定義：「水泥是文明的骨骼，也是城市的肌肉，它縫合山與城，也連線了海與人。」
「26.8%（減碳目標）不是一個會計科目，是一個文明做出的約定；它不是負擔，是我們留給未來的禮物。」別人看下一季的利潤，他看的是二十年後的生存。
在他眼中，水泥不再只是一個追求EPS的建材，而是一場「文明的宣言」。
在這次的訪談中，我看見一個企業家的堅持，正處於眼看訂單爆發，就要成功的關鍵轉折點，卻迎來百億元損失的重擊。面對挫敗，張安平沒退回穩健老路，而是選擇在重創中繼續前行 。
這份不回頭的執著，就像張安平喜歡的詩人─Robert Frost筆下那條「少有人走的路」。在命運的分岔路口，他選了最艱險的那一條。這背後，非盲目的勇氣，而是源自他被教授評為「know a bit of everything（什麼都懂一點）」的雜學厚度 。
因為這份跨越物理、歷史與哲學的博學，讓他能擁有360度的視野，穿透眼前的財報紅字，深信險阻之後，才是文明真正的轉機。
我們需要像台積電這樣驚艷世界的旗艦，但同樣需要像張安平這樣，在最黑暗的時刻拍拍灰塵，守護實業尊嚴的人。
這是我看見的，最立體的張安平。
