這是我從台積電身上學到的一門「刺蝟學」。

選擇一：2007年，投資銀行高盛給了張忠謀一個MBO（管理層收購，management buyout）提案。

因為公司前景看好，銀行提議，由高盛集資買下公司，將公司下市；並由身為管理層領導者的張忠謀，領頭取得控制權，張忠謀不再需要面對公開市場的股價波動與股東壓力；他自己也從打工仔變老闆，並藉由財務槓桿獲得未來巨大利潤。

這是一個將企業家變成資本家，將經營權轉變為絕對控制權的黃金機會。

如果是你，願意嗎？

選擇二：台積電本業獲利穩定，手握可觀現金，從早年的百億、千億到如今的近三兆。

身為財務長，若能將此筆資金，投入各種高獲利金融產品、甚至入股生態系裡的供應商、客戶，很快就能賺進額外收益。
如果是你，投嗎？

選擇三：台積電到海外建廠，各地招商部門競相爭取，「給你免費的地，幫你蓋一百棟員工宿舍，你也可以把地拿來蓋房子賣錢！」。這是極其誘人的提議，不拿白不拿。

如果是你，接受嗎？

上述提議看起來都很「好康」，多數人都會選擇Yes。

但成立38年的台積電，一路走來，從創辦人張忠謀到財務長何麗梅等，都極其固執的做了同一個選擇：No。

拒絕一： 財務穩定戰略打敗MBO 誘惑，拒絕權力與暴利

「我告訴他們：我們不做！」。張忠謀在自傳中揭露。

這是企業經營史上的經典一課。誘惑的金額高達700億美元，也是對管理者實現財富自由的最大試煉。

但張忠謀的思考邏輯超越了個人得失。

他深知半導體業的「資本饑渴症」：技術不斷迭代，每一代的投資都遠超前一代，公司必須隨時保持極高的流動性和籌資能力。

他質疑高盛提案中的高額利息（約 8%），「一旦接受這個提案，公司每年必須支付的貸款利息，將比我們後來數年發放的股利還要多，這將會是公司沉重的負擔。」

更關鍵的是，MBO 讓台積電從上市公司變成了非上市公司，等於是自斷了公司在公開市場上的輸血線。

他思考近一個月後拒絕了高盛。

那是台積電史上最關鍵的抉擇之一，張忠謀親自示範了「公司的長期利益，凌駕個人的短期利益」原則。

拒絕二：現金流的純粹主義，拒絕套利

拒絕 MBO 只是台積電拒絕誘惑的「大事件」，而在日常經營中，台積電貫徹「拒絕誘惑」的紀律，展現在其對龐大現金流的處理上。

台積電是現金儲備最豐厚的科技巨頭，手握數以兆計的新台幣現金。這筆錢本身就是最大的誘惑。如果一家公司缺乏紀律，閒置的現金往往會流向幾個地方：

1. 高風險的金融操作（炒股、期貨）。

2. 非本業的房地產投資（賺取資本利得）。

3. 不務正業的多元化投資。

但翻開台積電的財報，卻能看到一種「純粹主義」。

1. 資金的唯一優先級：築高護城河

台積電將龐大的現金視為「戰略資源」：用以支撐研發投入、資本支出，以及在不景氣時逆勢擴張。

公司對資金管理的要求是穩健收益和風險控管，而非追求暴利。

2. 獲利結構的純粹性

台積電的業外收入佔其總稅前淨利潤的比例，長期維持在極低的個位數水準。

這證明了台積電的利潤，幾乎百分之百來自於其核心的晶圓代工本業。它拒絕了將精力與資源分散去賺取房地產或金融領域「簡單的錢」。

「我們存在的價值，是解決客戶最難的技術問題，而不是成為一個投資公司。」，張忠謀的這一思維，闡釋了為何企業必須將精力集中在「創造最難的價值」上，因為那才是真正的、不可被取代的護城河。

台積電資深副總何麗梅回憶，「我當財務長時，很多人來誘惑我，說你應該買生態系裡的公司；也有人來說，你應該投資這個、應該去買那個。」

但她跟張忠謀一樣都說了No。

「晶圓代工是一個資本密集的行業，對景氣非常敏感，所以，業外要很保守」。

即便景氣低潮，市場批評台積電過度保守時，「我也沒有做很多奇奇怪怪的轉投資、併購。我不要任何會讓經營層分心的機會，有些也違反我們跟客戶的信任原則」。

拒絕三：專注、不心花，是最大競爭力，拒絕免費的好康

曾擔任台積電南京廠董事長的何麗梅透露，當對岸爭相提供免費土地，她仍然一一說了NO。

「我們不希望經營層、員工把腦袋放在怎麼賺房地產的錢。你可以說我們過分老實，但我們只賺本業的錢，不賺其他的錢，不要你心花花的。」。

那一天，「商周百億CEO」到新竹張忠謀大樓，跟何麗梅請益。

來回對話中，我腦中浮現希臘寓言裡的刺蝟，「狐狸知道很多事，但刺蝟只知道最重要的一件大事」。

狐狸機智、靈活、懂得抓住各種眼前機會；刺蝟則固執、專注，只堅守一個核心原則。

台積電之所以成為護國神山，就是極度「笨拙」地堅守刺蝟的固執。

從台積電身上，我看到的是，其實賺錢，一點都不難，到處都有賺錢機會，但要經營出一個永續的事業卻很難，你必須一再地對「簡單的錢」，說No。

尤其是在這個金融與ＡＩ工具爆炸、短期機會氾濫的時代，「誘惑」變得更多元、更具殺傷力。

這些誘惑會模糊了企業的核心價值，一旦開始賺簡單的錢，嚐到甜頭，管理層的心花了，就會分散公司最寶貴的資源——人才、資金、領導者的注意力。

當管理層的核心驅動力就會從「創造卓越」轉向「金錢遊戲」，短期誘惑將會打敗長期競爭力，它們雖然讓你得到眼前的銅板，卻失去了未來的王座。

台積電用38年來的每一個選擇讓我看到：

一、真正的勇氣不是「敢於承擔風險」，而是「敢於拒絕誘惑」。

二、拒絕誘惑，不是一種犧牲，而是一種最有遠見的戰略投資。

正因為台積電一再拒絕賺取簡單的錢，它才能專注於創造最難的價值，並最終贏得全球科技產業無可取代的地位。

這就是台積電的36兆刺蝟學。