外資研究機構Aletheia發表預估，未來3年內，台達電的電動車營收將可能增為目前的4倍，成為它主要的營收成長動能，並喊出高達400元的目標價。
與此同時，比它更老的東元是全球馬達前5大，但市值卻僅台達電1/10；另一家同為生產電源供應器的光寶，市值只有台達電1/5。
商周獨家專訪台達電創辦人鄭崇華、董事長海英俊與執行長鄭平，找尋他們能與眾不同的秘方，發現原來它也曾陷入「成功者的詛咒」。
1999年，台達電市值超越千億元大關，鴻海晚1年才追上。當時，其在PC電源供應器領域已成第一；但一回神，鴻海市值來到1兆6400億元，台達電雖也成長到7800多億元，卻只約鴻海的一半。
原來，台達電錯過了手機這個大商機。「我們在電源供應世界No.1、風扇世界No.1，每年都成長，」鄭平說，慢慢的，「如果（覺得）我是最好的，就很難跨出去了。」
當頭棒喝在2009年到來，公司還在賺錢，大客戶卻停止成長。當時，鄭平與海英俊等董事會成員試圖轉型。然而，轉型方向卻跟過去邏輯完全相反。
比如，代工要做品牌生意，需要強力的營運總部帶方向、投資IT跟行銷能力；但過去30多年，台達電的組織邏輯都是以產品事業群為主體的分權架構。
鄭平接班後花了3、4年建立營運總部，2017年著手台達電創辦以來的最大組織改造。他把所有事業單位打掉，重組為5大領域，電動車就是其一。
一開始，是人事大動盪，「我人資換兩輪、IT也兩輪⋯，」鄭平說。再來，新事業也很難立刻變現。一個電動車投資，花12年才開花結果，累計虧4億美元（約合新台幣110億元），現在才開花結果。
內部會質疑他的新事業，「像前COO（營運長李忠傑）就會一直挑戰你說：『鄭平你不要扮家家酒啊⋯』」鄭平回憶說。
內部會有異見，是因這些養新事業的錢，是從原有事業部門分出的。鄭平設了一個規定，從每年獲利中提撥固定比率用於投資新事業，由他親自帶領。
當時，外界也不信任這位新手CEO。台達電股價在2014年攀上200多元的波段高峰後，2018年一度跌破百元大關，市值大減2千多億元。
「大家意見很多，不只COO有意見，CFO（財務長）也有意見，統統都告到我這邊來，」海英俊記得。
內外糾結下，鄭平還是堅持每年固定比率金額的投資新事業，「就算是丟到水裡，我也要丟。」甚至，他還要大家睜眼看清未來。
什麼叫看未來？在台達電，各事業群談未來，目標直接設定在2030年，數字也明確列出。
「一定要寫出來，就算寫出來都沒達到，」鄭平說，人唯有瞄準將來目標在哪裡，才能清楚自己匱乏什麼，進而預做準備，否則永遠都在做眼前的事。
因為盤點，台達電也發現自己不少能力缺口。2015年，它暌違11年重啟購併，以約新台幣170億元購併挪威電信電源廠Eltek；後在美國購併智慧照明公司、在維也納購併建築自動化企業，5年已花了約300億元做購併。
甚至，它發現未來的事業收成期會比想像中長，因而回頭再優化原有事業，用智慧製造與智慧設計，提升效率。
「舊事業成本要下降，才能繼續支撐公司的獲利率，這是雙軌轉型，」台大管理名師、台達電獨立董事李吉仁解讀。
直視未來，也讓他們發現：只靠領導者一個人想下一步，還不夠。
今年，台達電董事會拍板，要大修事業群總經理的激勵措施，以5年目標達成率發放紅利；即達到當年業績目標不算達標，還須達成5年前規畫的目標。
我們訪問創辦人鄭崇華，怎麼看鄭平與海英俊接班後的表現？
「他們都不錯，因大家受教育不一樣，後面digital（數位化）我沒學過、他（鄭平）學過，」他回答語氣平淡，卻透露著肯定。
改革，需要耐力，如鄭平收藏的石頭一樣，得耐磨。但最難的是，永續經營的野心。
無論是人或企業，敢直視未來並大聲做出承諾，這比任何策略都更有威力。這就是50年都賺錢的老企業越活越好的真相。（台達電怎麼把「看未來」設計在制度中？組織變革時父子如何溝通、共處、父親最難的功課是？接班人與專業經理人吵翻時怎麼辦？海英俊又為何評價鄭平是85分的接班人? 更多精彩內容，請見1746期《商業周刊》）（延伸閱讀：共好！投資未來10年最重要的綠色商機）
電動車最大贏家 台達電
接班7成時間想未來 鄭平如何不再被批玩家家酒？
拯救地球還賺大錢 他們怎麼做到一舉五得？
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