能不能透過26本書，看出台灣晶片設計龍頭聯發科的轉型脈絡？
攤開聯發科董事長蔡明介自2008年起，每個農曆年前推薦給企業員工的必讀書單——13年共26本書，你會更理解一位領導者思維轉折。
2008年《第5項修練》、《孫子兵法》
2009年：《從歷史看領導》、《赫遜河畔談中國歷史》
2010年：《解讀中國經濟》、《激盪30年》、《龍形天下：中國製造未來十年新格局》
2011年：《致勝：威爾許給經理人的20個建言》
2012年：《首先，打破成規─8萬名傑出經理人的共通特質》、《杜拉克談高效能的5個習慣》
2013年：《執行力》
2014年：《麥肯錫教我的思考武器》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》
2015年：《大數據》、《從0到1》
2016年：《克服團隊領導的5大障礙》、《開口就說對話》
2017年：《瞬時競爭策略》、《Learning Leadership》
2018年：《心態致勝：全新成功心理學》、《The Founder's Mentality》
2019年：《AI新世界》、《主管這樣帶人就對了》
2020年：《美軍4星上將教你打造黃金團隊》、《議題思考》、《21世紀的21堂課》
整理：陳書榕
在2010年到2014年間，聯發科把重點放在搶占中國低階智慧型手機與平板電腦市場。當時，蔡明介推薦的書籍以「成為高效經理人」與「理解中國歷史脈絡」為基礎。
但自2014年後，聯發科發展策略轉向，從「價格優先」轉向「價值創造」，蔡明介的推薦書單也軸心翻轉，大致可分為以下3個方向：
一、 邏輯思考：透過全球頂尖顧問公司麥肯錫的思考訓練法，練習看見「問題背後的問題」，書單包括《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《議題思考》。
二、 企業競爭策略：以面對競爭速度越來越快的環境，企業策略應對、經理人的領導方針該怎麼轉型為梗概。其中《瞬時競爭策略》、《從0到1》為策略導向，輔以《克服團隊領導的五大障礙》、《心態致勝》，訓練工作者心智與管理方法。
三、 科技人文之間的哲學辯證：蔡明介將眼光放至人類社會與科技發展之間的矛盾與顛覆，開出創新工場董事長李開復的《AI新世界》，與歷史學者哈拉瑞所寫的《二十一世紀的二十一堂課》兩本書。
未來，蔡明介希望這支萬人艦隊如何變更強？不妨看看他近兩年列出的3本書單。
《議題思考》怎麼把力氣放關鍵問題？
避免團隊浪費時間，請聚焦創造價值的事
這本書的作者安宅和人現為雅虎日本（Yahoo! JAPAN）策略長，過去曾是麥肯錫研究小組亞太地區的核心成員之一， 為日本麥肯錫打造問題解決等教育訓練課程。
麥肯錫思考術特別強調「善用工具框架」拆解複雜事件，透過系統整理揪出核心問題，有別於QBQ（The Question Behind the Question，問題背後的問題）這類型的思考術，前者會有更多明確的「思考武器」。
如麥肯錫最擅長彼此獨立、互無遺漏的MECE思考術（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），就是用系統為資料分門別類、找出問題癥結的思考法。
MECE是針對議題進行思考拆解，做到不重疊、不遺漏的分類，逐一往下分解直到最小問題點，並從中找到難題，提出解決方案。
■目標：第1季銷售部門必須達成2千萬業績
■第一步：整理資訊
• 二分法：比如男、女
• 流程法：時間軸、發生順序、使用場景，比如消費者網路購物的消費路徑
• 結構法：經手相關部門、身分、內外部相關因子，比如第一線員工、中階主管到高階經理人
• 數字法：客單價、年齡、購買次數
■第二步：建立假說
從分解出的結構裡，建立可能會影響結果的假設性問題
■第三步：發展解決方案
從假說中引導出解決方案，確認相關部門長期策略與短期內須解決的問題
註：本案例使用結構法整理資訊 整理：陳書榕
舉例來說，當手機品牌在市場上占有率縮減，分析報告可能會出現「競品增加」、「新客未增」、「老客流失」這樣的觀察；乍看之下沒有錯，但用MECE來想，就會發現競品增加本來就會造成新客未增與老客流失，這就違反了問題須彼此獨立的原則。
那應該要怎麼分？單看新客未增，可以拆分成「行銷資源未投入」和「銷售人員不足」；競品增加背後的問題，可能是既有產品須再優化，這樣才能真正做到彼此獨立、互無遺漏，分類清楚，團隊才能對症下藥。
看透問題關鍵，對聯發科很重要。
2017年，聯發科想更大力道布局印度市場，但競爭者卻有中國、美國兩國晶片廠，競爭不易。
它們不是先砸行銷資源，而是先看到要進入印度市場，得擺平當地政府，而印度政府最大的痛點與問題，就是自主生產技術不足。
於是，它們從這個命題開始，為印度品牌找人、規畫課程，並協調台灣的手機製造產業鏈端出完整的課程設計，從基礎的手機製造概論開始，為印度企業上課，最後取得當地市場的入場券。
碰到問題，不要立刻想解題，而是先善用工具，找出核心，未來這個能力會越來越重要。
安宅和人認為，世界競爭正變得更複雜，但每個工作者的時間又極其有限，工作者得確保自己的工作，是在解決使用者的關鍵需求，並交出有價值的工作成果，才能令企業立於不敗之地。
《主管這樣帶人就對了》如何使員工不悶頭做？
跟海豹部隊學管理：敏捷帶隊戒「絕對領導」
問對問題，再來得落到執行面，蔡明介推薦你閱讀《主管這樣帶人就對了》，這是由海豹部隊退役軍官喬可．威林克（Jocko Willink）與萊夫．巴賓（Leif Babin）撰寫的管理書。現在，為什麼我們要向海豹部隊學習管理之道？
因為當今的商場不確定性太高、環境變數太多，就跟戰場一樣瞬息萬變，領導者得戒掉「絕對領導」的習慣，適時授權，才能讓第一線員工更加當責、靈活。
舉例來說，當企業的年度計畫執行不彰，可能很多主管的直覺反應是：這是外界市況不明；而團隊執行能力不足，他們多把時間花在檢討員工應該要如何改進上；員工接收指令，心情複雜卻又不敢說明，只得悶著頭繼續苦幹。
這樣的領導原則會有什麼問題？作者認為，這將帶出一群不斷找藉口，也不願花時間適度調整做法的員工；但在海豹部隊每次的失敗戰役後，領導者會先反求諸己，滾動式修正自己的領導模式。
比如，員工會做偏離軌道的決定，可能是主管沒有說明清楚工作方向，主管須加強溝通頻率；員工執行效率低落，可能是主管未重新盤點所有人的工作分量。
甚至，假設部屬逾越職權，還做得比你更好，身為領導者也不應該動氣。相反的，應該要更爭氣的警惕自己該如何改善，不讓自己成為企業天花板。
「沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者，」作者將這種心態稱之為領導者的「絕對責任」，當部門主管總是抱著究責員工的抱怨心態，推諉缺失就變成團隊習慣。值得注意的是，以上的授權，不代表對團隊成員的縱容。
舉例來說，如果你的團隊裡有兩名明星一線主管彼此水火不容，並同時要求你調走對方，否則就立刻辭職走人，你該用什麼標準，選擇聽誰的？
作者的回答是：遂了他們的願望，兩個都開除，重新拔擢團隊中的潛力員工。領導者不能讓其他同事認為，員工可以挾著自己的專長為所欲為，也不應該留著會相互鬥爭的一線主管；不讓「瑜亮情結」毀了企業文化，這就是海豹部隊的精神。
《21世紀的21堂課》怎麼幫工程師腦加人文思維？
企業必須以人為本，產品才會有靈魂
有哪個歷史學者，能讓全球產官學界，包括美國科技巨頭推特（Twitter）、臉書、Google各家執行長，到諾貝爾經濟學獎得主康納曼（Daniel Kahneman），都給予高度評價？
這個人是《二十一世紀的二十一堂課》作者哈拉瑞（Yuval Noah Harari）。他在2018年出版、至今被翻譯成50國語言、全球已銷售2500萬冊的社會科學書籍，點出當今所有人類面臨的21個大問題，包括：人類要怎麼贏過人工智慧（AI）？社會是否已經不再需要「勞工」這種無用階級？
哈拉瑞指出，人類之所以想要贏過人工智慧，都是因為害怕自己被AI制裁。我們可以應用機器學習，讓分析資料的效率大幅提升數百倍，但也有可能未來的每項決策，都不再是由人類決定，而是交給演算法。
這些問題背後的深層思考，其實都指向了人與文明高速發展過後要面臨的矛盾，哈拉瑞並不給予答案，但提供我們思考的方向。他說：「清晰的見解就是力量」，我們得在資訊真假難辨、方向曖昧不明的情況下，保持清明的思路，持續與眾人對話。
聯發科做為IC設計領域的領銜者，不難理解蔡明介點名這本書的原因。做為最前線應用數據資料的企業，該如何應用資訊，而非被資訊所用？這些都是工程師在發展產品時，應該要有的思考厚度。
哈拉瑞在書中強調的「以人為本」，與蔡明介立定的聯發科企業願景不謀而合。畢竟，科技應該環繞人而生，這或許也是台灣這個科技島在升級時，最需要補足的面向。
