「現在是聯發科最好的時刻。手機晶片，它站在有史以來最好的位置，」一位企業市值上兆的美國半導體公司高階主管表示。
過去一年，聯發科股價成長1.4倍，屢創新高，外資更紛紛調升目標價。其中里昂證券上看1330元，以2月2日收盤價為準，相當於還有逾4成漲幅。
董事長蔡明介跟蔡力行做了什麼，能讓這家過去被外界貼上「山寨」標籤、價格導向的公司，開始能主張價值，取得高毛利？
背後是一場5年的轉型長征。
這家台灣最大的IC設計公司以往擅長「快老二」策略，意指透過快速模仿領先者，用更短開發時間、更大量產規模或技術與服務創新，推出性價比更高的產品，晉升市場第二名。
從創業初期的光碟機到中國的白牌手機之戰，它都靠此方程式致勝。但在4G時代它卻因手機領域規格更迭太快而挫折連連！當客戶群如小米、Oppo、Vivo開始想升級，不甘於只標榜性價比，這也逼得聯發科必須從打價格戰，認真往價值戰邁進。
然而，想，不代表就做得到。「那時想扭轉只能做性價比高的晶片路線，但技術力和準備不夠，結果做出來不夠看，還很耗電，」一位聯發科中階研發主管直言。
種種負面因素，讓聯發科在2016、17年陷入低谷。那兩年，該公司毛利率僅35.6％，是創業來最低，營業利益率最低更僅剩4.1％。
當時市場一片看空，該公司股價甚至跌破200元，創金融海嘯以後新低。
然而，聯發科並不甘就此止步。
2016年股東會，蔡明介在最黑暗的時刻，喊出未來5年要投資兩千億元在5G跟AI等技術。這數字，是它當年稅後淨利逾8倍。
取捨》繞道「沒有贏面」的戰役
2017年11月，聯發科對外證實「暫緩研發」4G高階晶片，它們從前一年就開始把人力跟資源挪到5G相關技術，為了打3年後的這場仗，前述聯發科研發主管表示：「該改變就改變，不要硬撐著，⋯這是取捨。」該公司將全體員工1/8、約2千到3千名的員工，調整職務到5G相關部門。「我們被切過來切過去，換domain（領域）都有可能，」該位聯發科研發主管表示。
5G有兩種規格：一是較低階，但較易從4G轉換、市場將率先導入的「Sub-6」；另一則是能真正實踐5G車聯網、工業物聯網等高階應用，但難度較高、市場導入時程較晚的「毫米波（mmWave）」。
聯發科自知資源有限，並研判多數國家，包括其智慧型手機晶片最重要的市場——中國，5G初期都僅會支援Sub-6，因此「選擇『優先發展』Sub-6的策略，專注發展一種規格，這樣跟高通的距離就拉近了，」台大商學研究所特聘教授陳忠仁表示。
再來，就是執行力的問題！2017年，蔡明介邀請素以執行力著稱的蔡力行出任共同執行長。蔡明介曾自述，蔡力行加入後，主要花精神調整技術、組織、產品，他和副董事長謝清江則負責盤點、整合集團內眾多子公司⋯，甚至連內部的思維都在轉彎。
掙扎》以前拚效能，現在想場景
一位聯發科工程師說，以前，他們都拚效能；現在，還要開始想場景。
蔡明介在內部提出新高端（new premium）概念，主張未來工程師開發晶片時，好規格是根本，但要讓用戶與消費者有感，才算數！
做足努力後，時運幫了它一把。
2019年5月中美貿易戰爆發，華為被美國制裁後，中國手機品牌為分散晶片供應來源風險，從高通轉單聯發科。
根據調查，去年下半年聯發科在中國市占率從17％攀升到31.7％。從價格走到價值，聯發科花了好長時間跟代價，它能做到，是因在最艱難時沒挑簡單的事做，而是選擇立了大志與長志。
任教於史丹佛大學的心理學博士麥高尼格（Kelly McGonigal）在其著作中表示，想達成偉大目標，第一步得自問：「想要成為誰？」
從自問「想要成為誰」，到對外大聲說「想要成為誰」並不簡單，2019年蔡力行對外溝通時，才開始說要讓自己成為「技術領先者」。
為什麼把志願說出來這麼重要？從心理學角度來看，「說出口」不僅是讓自己正視這份承諾，也等於有其他雙眼睛緊盯，你便會更積極思索各種達成的路徑。
一個人的定位會被環境影響，但更多時候，是被自我的期許而決定。當每個人都認真拚搏時，你敢不敢立長志？講出看似瘋狂的目標，有時就會有不同的結局。（當20年成功方程式失靈，蔡明介如何擺脫山寨標籤超越對手？他帶領組織轉型、讓萬人艦隊變強的關鍵，竟是這26本書？他怎麼向海豹部隊學管理、讓主管戒掉「絕對領導」的習慣，敏捷帶隊？聯發科真能上1300元？6家外資報告這樣看…若中美貿易戰和緩，聯發科下個挑戰是？更多精彩內容，請見1734期《商業周刊》）
