台達電執行長鄭平接班之初，公司股價一路從90多元上揚翻倍；但又在2018年時，因外資賣超回跌殺破百元大關，市值少了兩千多億。因為外資不確定，這位接班人是能讓台達電再創榮耀，還是將會一代不如一代？大家更不清楚，他跟父親指派的專業經理人海英俊，將如何共事。
事隔近10年，台達電市值創新高，這兩位當事人接受商周獨家專訪。在專訪中，你會看到鄭平是怎麼從他父親手中順利接棒；他是如何自處，才能在他口中有時會「上下夾擊」的環境中，走出自己的路；海英俊又為何評價他是85分的接班人？
以下是專訪摘要：
談未來—
「一定要看目標在哪，才有辦法準備」
問：台達電電動車熬了好久，現在交出很漂亮成績單？
台達電執行長鄭平（以下簡稱鄭）：電動車我們是2008年開始做，我們每一年都吵架啊！電動車到底該不該繼續？每一年都虧那麼多錢，要虧到什麼時候？我們回過頭去看，已經花了400個million（4億美元）。開玩笑，要是那時候知道要花400個，搞不好就不要做了。
我們做到2017年這方向很清楚了，組織重組時真正訂為主攻目標。
問：這10年真的很難熬？
鄭：你如果要做大的，前面你投資的就要很多。
問：10年前你的目標設什麼樣子？
台達電董事長海英俊（以下簡稱海）：很aggressive（有野心）就是了，但是每一年都達不到；都有成長，但比我們想的都還要低。
鄭：那個差距很大，假設我們原來訂每一年都要有雙位數的成長，實際上我們只有4％到5％，差了一半，我們就看差在什麼地方。
問：成長往往是指數型的，前面打底，到臨界點才會上來，但還是要把它寫出來？
鄭：一定要寫出來。就算寫出來都沒有達到，市場也在變，可能做出來的東西也不太一樣，但一定要看將來目標在什麼地方，才有辦法事前做準備，否則你永遠都在準備今年。雖然都是現在訂出的目標，但你可以一直調整，絕對沒有問題。
海：我們做這麼多年的策略規畫，最要緊的就是identify（定義）機會、看你的短板（編按：短處）在哪裡，要加什麼東西。比如說我們做工廠自動化，是好早就這樣子談出來的。
當大趨勢說中國人口老化，你要做事啊！不是你買機器放上去，就能自動化了。你要再去看人工智慧，你還差多少、要怎麼補？所以我們成立台達研究院，找了一堆IBM的人來，這還是不夠，我們要隨時辨識每一年哪幾個領域要多加人、多加投資。
鄭：策略如果是這樣子（只用現在眼光）看將來的話，看到的絕對不是將來！另一個是要想：組織裡多少人在顧今天，多少人在顧將來。
問：你們是多少人顧將來？
鄭：總部有一半的人在看將來，可是BG（事業群）可能不到10％的資源放在將來；因為他們的績效誘因是現在賺多少錢、可以分多少。我們想要它發展一些新方向，所以今年就做一些改變，要改事業群總經理的incentive（激勵措施），看5年前他訂了什麼？他今天達到多少？沒做到就不行。
問：未來的事變數很多，如果一天到晚失敗，你的戰功要怎麼拿出來？
鄭：它會失敗啊！它一直會失敗啊！像我以前的COO（前營運長李忠傑）就會一直挑戰你說：「鄭平你不要扮家家酒啊，你整天都在扮家家酒啊，我看你那個東西沒有一個成的。」
問：所以你怎麼撐下去？
鄭：你就要做出成績，告訴他說，你看3年前、4年前是這個樣子，現在已經完全不是這個樣子，慢慢你要去建立你的信用，你要撐住那3、4年。
因為它（新事業）一直在花錢，很多都失敗，所以最高階層的人一定要自己做。
談衝突—
「吵翻也要有共識，那就是共同的決定」
問：所以你現在時間如果是100分，你大概放多少時間在未來事情上面？
鄭：我可能7、80。
問：熬的過程中，如何做分別管理？
鄭：我們對成熟的業務，效益評估是非常緊，對新的容忍度比較高，不會說一定要馬上看到結果。有時候反而是說，訂階段性的目標，甚至說全新的預算，就算是丟到水裡面，我也要丟。
問：你會不會對新事業的人比較好？
鄭：一定會啊，因為新的，你沒有他懂，你一定要給他很多的支持。
問：有人抱怨你偏心的時候怎麼辦？
鄭：如果是top（高層）的幾個人大家談好的，其他的噪音都不重要。我們基本上top就4個人：董事長、副董事長、CEO（執行長）、COO（營運長），4個人吵翻了最後也是要達成共識，那這就是我們共同的決定。
問：你們有吵翻過嗎？
鄭、海（異口同聲）：有！
鄭：董事長、副董事長比較溫和啦！他們都會當和事老，CEO、COO一向都是要吵的，現在這一任比較好，第一任比我還凶。
談用人—
不適合怎麼辦？「那就換掉！」
問：你在挑人的時候，尤其在轉型的時候，意願跟能力哪個重要？
海：意願重要，你不想做也沒用。
鄭：你到外頭去找，一定要找個有能力的人；裡面的話，要找個有意願的，因為他要改變，他一定要有意願。
問：根據你的經驗，100個人裡面，有多少人可以改？
海：一半以上。
問：那如果原來的人不適合，是怎麼處理的？
鄭：換掉啊。
海：鄭平的優點就是他願意面對那種很難的問題，堅持不懈，一次搞不過，搞兩次。CEO一定是要面對那種tough question（難題），然後要make tough decision（做出困難決策）。
問：我想請海先生對鄭平上任以來打個分數？
海：他啊？85分。就是比及格好很多，他大概等於是A minus（A--），minus在哪裡？是說鄭平當CEO在對市場、對客戶這一方面，還是不夠全面。
鄭：組織是一個分工，像鄭（崇華，台達電創辦人）先生每次都說，「你對客戶都不了解，你又不懂技術，那你怎麼帶這個公司？」可是我的想法不一樣。
很重要的事情，如果有人做得比你還好，幹嘛要你做呢？很多很重要的事沒人做，尤其是比較長遠的，那就是你要做啊！比如，既有的重複性（工作），要慢慢的把它交給系統，所以我花很多時間在這個地方。
談父子差異—
接班初期，「每天都在想離開」
問：鄭平你給自己打幾分？
鄭：差不多吧，85分很高啦！
問：那15分你缺什麼？
鄭：就是還沒搞清楚要做什麼，你要一直去找那15分，等找到了（並改善）以後，你又（從100分）掉下來變85分，再去找那15分。以前我們在做生產力的時候，我的生產線如果生產力超過85的話，我就要重新檢討了。
問：那請問，他比鄭創辦人更厲害的地方在哪裡？
海：鄭（崇華）先生他是創業，創業的都是集十八般武藝於一身，他跑客戶、設計、收錢。
但現在重要的是，公司已經這麼大，要把系統建立好。台達營收現在才十billions（100億美元），到以後一百billions（1千億美元）要怎麼辦？
問：鄭平更懂得系統化的管理？
海：他是相信系統。
問：鄭平跟父親，有沒有意見不合的時候？
鄭、海（異口同聲）：有！
鄭：現在比較好了，剛開始好慘啊！
問：那你都可以吞下去？
鄭：不然咧？不然我就不在了。
問：你有想過離開嗎？
鄭：每天都在想。
問：那誰勸你，誰當時把你勸下來？
鄭：旁邊一堆人在勸啊，不但勸，還要拉啊，不然要吵架啊！我接班的時候是2012年，大概50歲，我那個時候去信（佛）教，不然我50歲前都沒有信教。
問：這個就是要修過去？
鄭：對對，這個就是業，就是注定的。
問：海先生的觀察，你覺得鄭平有什麼心態的調整？
海：大家都說你要忍啊。事實上假如說有什麼衝突，有時候忍也沒有用，自己想做什麼事很重要。鄭平覺得這就是他要做的事，很清楚。他講了：「我來做，我就把它做好，我全心全意去做。」
我看了很多第二代、第三代，真的像鄭平這麼專心的，我看是沒有。
他從早到晚都是在這裡，想的都是公司的事，尤其系統的建立，是一點一滴。
談心境轉折—
「不為權力、不是要錢，就是責任」
問：這個短期看不出效果的……。
海：要很能熬，他真的很能熬。
鄭：這有好多的層次，有的是你有追求喜歡的東西，那個是最高層次，我還沒有到那個樣子。對我來說，這是責任，一個是家裡的責任，一個是這個企業有這麼多好的人、有這樣的平台，要有人接啊，最後要有人去把它做起來，不然怎麼對得起人，對不對？所以對我來說，不是要權力、也不是要錢，所以只有到責任。
問：你好坦白。
鄭：我可以支撐得住這個，但像Bruce（鄭崇華）還可以有更大的動力，他就是喜歡。
海：那真的是喜歡，鄭（崇華）先生對量子電腦有興趣，電動車還沒做完，他已經在氫氣車，賺不賺錢他不管。
問：那你生活裡面，有沒有特別喜歡的東西？
鄭：我興趣很多，都還可以滿足，石頭、魚、樹什麼的，都在手邊就可以玩的。
問：請問鄭平，你覺得現在跟10年前的你，最大的不同在哪裡？
鄭：我不覺得有太大的改變，因為做這些事，你還是在做自己啊！這麼多壓力、事情、這麼多東西，都不斷在問你說：這個是你要的嗎？如果沒辦法做自己，會很困難。你如果感覺是為別人做這些，你做不下去，你會覺得患得患失。
最終，你還是要滿足你自己。你最care（在乎）是什麼東西？你最care的是這個團隊，是有這樣一個平台、有這樣一個發展空間。
問：你是50歲才想通的嗎？
鄭：我50歲才需要去想。我一直都離總部遠遠的，我一直都在工廠、在大陸、在泰國，很單純就是管工廠。
談自我成長—
「既然是責任，沒有什麼算放棄」
問：那你多久想通？
鄭：大概前面4、5年是滿煎熬的，到底值不值得，那時候真的很多衝突。
衝突是被上面、下面夾擊的，我們COO比我還凶，上面那個大老闆（鄭崇華）更凶，不跟你講理的。
問：海先生你看這10年，有沒有鄭平沮喪的時候？
海：偶爾啦，他很努力，很少CEO從早到晚，7點半就來了、晚上8點半才走，會議不斷。
這10年來，我想台達電最大不一樣就是——很多制度，建立得不錯。
問：為了責任，你這段路上放棄最大的是什麼？
鄭：既然是責任，沒有什麼算放棄。
