網家PChome創辦人詹宏志，一直是孤獨的先行者，在一場商周CEO學院的閉門談話中，他的簡報開頭就寫著：「孤獨開花的植物」。
在他眼裡，大家太放大他與momo的競逐。他說，網家每五年到十年都會遭遇國際型的競爭對手。
2007年，PChome旗下拍賣露天，遇到市占率達9成的雅虎拍賣競爭；2010年，又遭遇日本最大電商集團樂天的挑戰；2017年跟蝦皮打補貼戰。
■1996年：創辦城邦文化，台灣最大出版集團
■2000年：創辦《明日報》，台灣首家網路原生報
■2000年：從PChome雜誌跨入3C電商創辦台灣最大電商集團
■2007年：全球首創24小時到貨物流
■2013年：第一位為第三方支付槓上政府的企業家
資料來源：公開觀測站 整理：曾如瑩
■2018年：-9.9億元（與蝦皮打補貼戰導致PChome虧損）
資料來源：公開觀測站 整理：曾如瑩
要跟最強對手競逐，他就得選擇別人沒走的路，如他當年在台灣首創24小時到貨物流一樣。
創新，一直是他習慣的成功方式，面對敵人靠執行力來瓜分市場時，他是怎樣思考的？
在以下的獨家專訪中，他首次告白：為何自己會正面迎戰蝦皮，卻不打momo？為何他認為網家未來的整合是「九死一生」？以下是精彩摘要。
看競爭敵手》
不把momo當對手：
「它就是我們做什麼，它做什麼」
商周問（以下簡稱問）：網家有8成以上獲利，來自自營電商，當momo崛起時，網家卻花最多時間在做支付、跨境電商、跟蝦皮打仗，為什麼沒有積極回應momo呢？
詹宏志答（以下簡稱答）：這好像是說我是個冥頑不靈的人，但那不是事實。
我不是不願意，我隨時在觀察新興的人的工作方法。目前，我學的對象是小公司較多，因為它們會開發某些我們沒有想到的東西。如果你要談momo，它不是一個好例子。
momo從電視購物時期營收就比我大，但，你要說網路交易額，它就無法跟我比，因為差很遠。（編按：指網家旗下電商處理交易額高於momo。）
momo的工作方法，就是咬住PChome不放，我們做什麼，它就做什麼。
它（指對手momo）說它營收的構成裡面80％、90％是電商，電視購物占很小一部分，這個我沒很相信。如果電視購物（營收）那麼小，它怎麼可能負擔三家電視台（的成本），這是第一個。第二個，momo這兩年快速成長，這成長率超過PChome。我當然很吃驚，我也很想知道這怎麼來的，它們做了什麼，我們沒有做到。
我去研究它的工作方法，沒有一個東西跟我不一樣。我再去找所有供貨商，我也看不出差異。
各位看一下這個數字可能會比較容易明白（指著桌上台哥大財務數據，台哥大是momo最大股東，合併營收有超過4成來自momo）。momo如果有很大的成長，台哥大也要有很大的成長，但是沒有，這個事沒有發生。台哥大的營業額一直往下降，momo營業額一路往上漲。最後兩個相加，沒什麼太大變化的。
我看到它的力量由來，它做了一個營業額的重分配。本來電信公司就有大量的採購，譬如說門號拿來bundle（綁）手機，然後做成方案再賣給消費者，但如果這個手機交給momo來採購，兩個都是你的營業額。
問：但momo的年報裡，台哥大關係人交易占營收一％不到？
答： momo來自於一個大集團，有台哥大，後面還有富邦，它有非常強大的力量。我跟董事講，不要羨慕人家，這個營業額我們沒有的，我只能用數量讓這個影響力變小。今天雙方營收差距是一百億，那會影響很大。但等到我們都做到兩千億，它的影響會變少。
台灣電商只有PChome做到，成立以來每一年都增長，momo也沒有做到。
砸30億圍堵蝦皮
這一仗，找出500萬社交平台賣家
問：所以，你沒去打momo，去打蝦皮，是因為蝦皮做了你沒做過的事？
答：我的態度是要打的，能不能贏是一回事，你總要把它打在一個位置上。
當時（蝦皮）對PChome沒有影響，對露天也沒有影響，它（指露天）只是停止成長。那兩邊打，那些冒出來的人（指新增的會員數）到底是誰？是原來不在市場上的人。
其實，社群交易已經很大，只是因為社群沒有交易機制，所以你不知道它有多大，不知道用Line在賣東西的人、用Facebook在賣東西的人有多少。
問：你的意思是，經過那一仗，其實你有成功的找出這一群人？
答：我們兩邊合起來，大概總共拿到了500萬人，這當然有重複的。
當年我在和雅虎的競爭經驗裡面，就看到這個例子，一開始我以為C2C （指拍賣）對於B2C（指自營電商）沒有影響，但等到它的C2C成熟的時候，這裡有這麼多人的聯繫，擁有足夠流量的人，雅虎又做（自營）電商，就壓迫到我。
當年，政大教授吳思華問我，雅虎拍賣占90％的市場，你怎麼能夠贏？我說我不知道，但因為這個事情影響到我的B2C，因為它在培養未來的消費者。所以我起碼要讓它付出代價，不能這麼輕鬆取得獲利。
問：這一仗阻絕的代價，讓商店街兩年總計虧損超過30億，約5.8個資本額，代價是否太重？
答：如果你倒過來看，蝦皮付的代價呢？蝦皮到現在為止每一季都差不多賠2億5千萬美元。我賠的錢，是它的九牛一毛。
做完這個事，我們也不能消滅蝦皮的，它的力道還在。可是它就不會變成壓倒性的大。
連結最多的人會贏！
不是誰最會賣東西就贏。∼網家集團創辦人詹宏志
談首次發債》
「我太晚認識資本市場這一面，
每個投資，都給我機會敲人家的門」
問：網家在8月發行有擔保公司債，這也是你上櫃以來第一次發公司債，這跟你之前談的，與蝦皮一戰，太晚認知資本的力量有關嗎？
答：這是我太晚認識資本市場的這一面。每個要錢的過程，都是解釋公司要做什麼的過程，充滿和投資人溝通的一面。（編按：PChome線上購物創立20年，每年營收成長，這是掛牌之後，第一次發公司債。）
每個投資機會，都造就參加者和敲門者，這給我一個好的機會去敲人家的門，讓你在市場被更多人理解，這是我選擇公司債的原因。
（與蝦皮一戰）我慢慢理解資本市場的意義，上櫃時，只是想公司經營有點成績，應該上市上櫃，讓股東有流動性，我只想到這一面，所以當時我全部賣老股，因為我不需要錢。
2017年，momo股價超車那年，也是我賠錢的那一年，因為跟蝦皮打補貼戰，蝦皮4年花兩億美元，我兩年花1億美元，這3億美元全部進了7-Eleven跟全家（笑）。（編按：指顧客可選到便利店取貨，原本買家要負擔運費成本，全由平台買單。）
原本，我沒有意識到，有天會面對資源的消耗戰，我原來認為電商是現金充沛的行業，我們幾乎沒有應收帳款。現在，我有不同意見，我看厲害的公司，每天都在要錢。
因為你真正需要錢的時候，市場不會給你錢（笑）。
問：網家在台灣擁有最多的會員數與GMV（交易額），但每個服務都是獨立的，為何網家不把商店街、拍賣與自營電商整合？
■電商形態：B2C購物中心（PChome線上購物）
形態內容：電商採購供應商貨品，自建倉庫、物流，提供買家一致性服務
獲利來源：銷售價差、物流服務費
對手：momo
勝負：敗
■電商形態：C2C拍賣（露天拍賣） 個人對個人
形態內容：電商平台
獲利來源：物件刊登費、交易手續費
對手：蝦皮拍賣
勝負：敗
■電商形態：B2B2C開店平台（商店街） 線上百貨公司
形態內容：平台出租「櫃位」給品牌供應商
獲利來源：租金
對手：蝦皮商城
勝負：勝
註：勝負以流量與營業額為評分標準
整理：曾如瑩
■點數累積
〉PChome：2張聯名卡的P幣，直到2019年前無法同時使用
〉同業：mo幣可折抵momo購物
■支付整合
〉PChome：發展3種支付》支付連、國際連、Pi拍錢包
〉同業：單一電子支付品牌
．淘寶：支付寶
．微信：微信支付
■帳號整合
〉PChome：至2019年才能同一帳號，登入PChome購物、露天、Pi 拍錢包等10個自家平台
〉同業：一個帳號串聯服務
．阿里：阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶共用帳號
．momo：momo與摩天商城共用帳戶
．亞馬遜：購物平台、有聲書、Kindle共用帳號
註：支付連、Pi拍錢包9/14合併 整理：曾如瑩
說未來整合》
「仿阿里當年組織打掉，改做中台，
從較沒分歧意見地方開始」
答：這個當然很重要，我們正在努力中，這是有點複雜的利益關係。
我們每一家公司發展時，都不知道它會不會成功，所以每一個公司都有不同資本結構。即使要整合，通通要算它的代價，我們現在做法，就是仿效阿里巴巴當年把組織打掉，全部改做中台。
．阿里巴巴2015年提出大中台、小前台戰略，這是馬雲參觀芬蘭遊戲商Supercell得到的靈感
．Supercell整理遊戲通用素材與演算法，提供給所有團隊，增加開發效率
．阿里決議打造中台，成為營運、數據與顧客資料彙整中心
．前台指顧客介面，後台為組織運作，中台是彙集共同使用的資料，成為兩者之間的分析大腦
問：你什麼時候開始做？
答：已經兩年。
問：阿里巴巴集團打造中台時，代價慘烈，非常多的高階主管離職，因為子公司的權力是被總公司收回。PChome這麼多子集團，股權結構也不同，你怎麼做這件事情？
答：難度很高，不過它們有同一個董事長。這是你不得不使用權威的時候，每個組織利益都不同，我做任何事都需要跟股東溝通。
最大的痛苦是，人本來熟悉的東西要重來，所以員工比較苦，股東沒感覺。
我們從比較沒有分歧意見的地方（指資安）開始。之後，再打通會員跟點數，從那裡來做中台，其實是最快。未來3年、5年，PChome將會有大變化，我現在把Pi拍錢包與支付連整併在一起。（ 編按：Pi拍錢包與支付連已於今年9月14日宣布合併。）
■大物流！
．將擴大布局智慧倉儲及物流系統
．標下中華郵政物流中心4.5萬坪倉儲，可以幫其他品牌電商提供自營物流服務
■大串聯！
．將串聯會員、支付、點數，無縫接軌各項服務
．運用AI與大數據，服務創新
■大支付！
以Pi拍錢包行動支付為首，支付累積P幣，可跟合作夥伴點數交換，擴大生態圈
■大跨境！
大東南亞策略，帶台灣賣家跨境做生意
整理：曾如瑩
「隔一段時間，就會有新的痛苦，
有時是競爭者，有時候是顧客本身」
問：從早期你一直是城邦主義，相信創意，給予企業自由，你非常善於開拓開新的戰場，跑馬圈地。現在PChome是不是要進入第二階段：整合？
答：我完全同意後面這一段，但我不太贊成前面那一段。PChome是一個上班要打卡的公司，這不是我過去對待我的編輯與記者的方法。
整合都是有發展起來才會做的事，沒錯，我希望所有的組織都是創業者組織，它不是受照顧、受保護的。
好處就是它各自有它的活力，缺點就是它是各做各的。所以我們的集團那個「團」沒有那麼重，是一個「集」，一個gathering（聚集）。
你有優點的事一定就是你的弱點，有人要跟我們競爭，他也可以看出來我們天生的弱點，如果你現在要急著下定論說，誰比我們強，我覺得也不是不可以，但是你可以看久一點。
問：網家會不會太慢整合？
答：沒有太快太慢、太剛剛好這回事了，整合，本來就是你要搏鬥的東西。你想快，它也快不了，所有的整合都是九死一生的事。
問：網家有market place、有B2C、有露天，為什麼不以顧客為中心，去設計服務？
答：因為它（3種電商模式）關心的事情很不一樣，我們辦公室裡也沒有幾個人，能夠明白每一個公司在想什麼，這也解釋，全世界其實很少有同時做這3種電商的公司。
問：你會怎麼形容現在PChome所處的階段？
答：網路這樣的行業，每隔幾年主要的技術與應用都變了。每隔一段時間，就有新的痛苦從新的來源來，有時候是競爭者，有時候是顧客行為本身。我們每一次都花了力氣、都痛苦過，但也都調整出來了。這20年來真正的變化，就是主要競爭者一直在變。
問：在跟蝦皮對抗那時候，當時網家董事何飛鵬說網家有老大心態，你怎麼看？
答：我沒有意見。這些描述在我們內部看來不是事實。
但結果看，也許這話也說得通，我們是用了最熟悉的方式創造出的東西，享受一段時間的好光景。
所以，當典範轉移的時候，你有比對手更大的困難，因為你有包袱。
問：你覺得網家有沒有出現老大心態？
答：我猜想，對工作者當然會，以前每一個PM他都要去拜託人家，說你東西給我賣；現在是，他連電話都不想接。
問：你覺得網家要給顧客的價值是？
答：它從來就沒有變，只要在網路上跟你生活依賴有關的東西，我們都要做。我們可以變成生活上非常可信賴的夥伴，做到everyday reliable（每天可信賴），關鍵是everyday。
講最深憂慮》
「我最怕是，有沒有錯過任何轉角，
新行為出現時，它不會告訴老人」
問：你覺得網家整合，最快何時能看見成效？
答：也許今年下半年，就看到不少的變化。
問：你如何定位網家？
答：Internet is all about connectivity （互聯網即連結）。我真正在意的是網家連結的人有多少，連結的行為有多少，所以我做各式各樣跟人有關的事，他要買賣東西、要物流、金流，我都可以提供服務。我把它稱之為PChome inside。只要跟電商交易有關，我都願意提供給你。
連結最多的人會贏，不是誰最會賣東西就贏。因為會賣東西的人，每一個人我都可以合作。（編按：網家與中華郵政合作物流倉儲，落成之後，網家總倉儲坪數約達12萬坪至15萬坪，成長逾8成，並於9月合併旗下兩大支付品牌，預計從支付打通會員數據。）
問：面對這麼多競爭，什麼事情會讓你晚上睡不著覺？
答：我有很多憂愁啊！我最害怕是，有沒有錯過任何一個轉角，而那個轉角，是否是轉折點，我深怕我的雷達錯過什麼，這讓我睡不著覺。
一個新行為出現的時候，它不會告訴一個老人，會告訴年輕人。我對於新網路流行，是通過年輕人對話，也要勉強自己用這些東西才知道，這些，都會讓我睡不著覺。
