2017年6月底，新竹遠東巨城購物中心旁，第一家掛著「旅天下」招牌的旅行社開張，位於1樓的店面，有著橘、白色系的搶眼裝潢，迥異傳統旅行社總是灰撲撲位於不起眼大樓內，它更像在都市黃金地段開設霸氣店面的雄獅旅遊門市。

其實，旅天下就是由雄獅轉投資的雙獅旅行社，所經營的加盟品牌，1年多來吸引超過10家中小型旅行社投靠。雄獅向來以直接面對消費者聞名，是全台灣最大旅遊零售通路，如今竟開始擁抱加盟制度，改做B2B同業生意了！

「10年前我就覺得我原來那個想法（不需要中間商）不對。」雄獅集團董事長王文傑接受《商業周刊》專訪時，鬆口「認錯」。

時間拉回到2000年，雄獅旅遊網上線。在此之前，該公司以「批售」業務見長，也就是銷售大量旅遊行程、票券給小型旅行社，較少接觸終端消費者，但透過旅遊網站，它改走批售為輔、「直售」為主的路線，不用透過中間人，直接將旅遊產品賣給顧客。

做到直售龍頭市占才13％
董座：我太簡化旅遊業了

2006年，它更大手筆在台北忠孝東路黃金地段開旗艦店，象徵直售業務由線上拓展到線下實體通路，至今已擁有85家直營門市，居全台旅行業之冠。目前，它有近8成業績來自直售，遠超過同業的平均約5成。

當雄獅稱霸直售通路，與之並列旅行業雙雄的可樂旅遊，則選擇持續深耕批售通路，藉著建立B2B資訊系統，讓同業自由銷售可樂所設計的行程，與全台逾9成旅行社合作，在批售市場居冠。

但王文傑漸漸體認到，單打獨鬥擴張速度有限，雄獅表現再好，也不過拿下全台旅遊與票務產品的13％市占，他自問：難道要自己去打另外87％的市場嗎？

另一方面，他也驚嘆於中小型同業的生命力。

「以前我覺得，在網路上就可以自產自銷，但事實證明，那個想法太簡化旅遊產業了。」王文傑坦言，以前認為透過網路，大型旅行社可直接接觸到消費者，不再需要透過小型旅行社做中間商，但經時間驗證，很多原本認為會消失的同業，仍然存在。全台有近7成出境旅遊通路市場，仍掌握在2千多家中小型旅行社手中。

例如，1間員工人數不到10人的地區型旅行社，因在地方耕耘數10年，透過當地宮廟、里長的人脈，總能接到其他大型旅行社無法拿到的包團訂單；一家擁有日本或印度在地深厚人脈的小旅行社，能夠設計出大型旅行社也難搶食的特殊旅遊行程，擁有穩定的客源支持。

預見小旅行社生存危機
免費幫忙轉型，搶在地人脈

另一方面，通路品牌大者恆大趨勢越見明顯，許多中小型旅行社也開始出現業務拓展不易的瓶頸。百威旅遊副總經理俞示芬分析，早期地區型的小旅行社，靠在地人脈可以撐起一片天，但行銷卻往往偏弱。

「他們越來越人人自危，因為沒有資金、行銷的力量。」王文傑說，早在2008年就預見這些小型旅行社亟欲轉型的生存危機，但直到完成雄獅的股票上市計畫，近幾年終於有餘力透過轉投資，開放小型旅行社加盟旅天下品牌。

雄獅多年來上下游垂直整合的自產自銷經驗，成了協助小型旅行社轉型的資產。負責加盟事業的雙獅總經理李嘉寅分析，有雄獅的門市、網路經驗當後盾，旅天下除了為加盟主免費提供店內裝潢設計，更提供數位轉型時最關鍵的電子化系統，包括訂單管理、排班系統等。

甚至，有了雄獅這個大招牌，航空業者也願意為加盟店下鄉。例如，旅天下曾邀來加拿大航空公司，親至苗栗的加盟店開專場說明會；亦曾推出專屬加盟商的客製化包團行程，送老客戶赴日旅遊。

這些奧援讓苗栗縣鴻國旅行社總經理林建智很滿意。他原在竹南科學園區做商務客生意，近年受到大型旅行社競爭，業績逐年萎縮，為了扭轉頹勢，2017年加盟旅天下，在苗栗頭份開設門市，1年內新客源增加2成。

「一些只經營中小型旅行社，原本缺產品開發能力，或是缺清楚的市場定位，做品牌加盟是最快的成長方式，」俞示芬觀察。

預防直營、加盟互相廝殺
畫一條紅線，各自經營客戶

但，從完全自己來變成與同業合作，面臨了2大挑戰。其一，是在定位上做出明確區隔。

初期，旅天下主推平價路線，與雄獅母品牌很不一樣。它以廉價航空機票，設計出較低價的旅遊團；加盟店設點，也不在都市最黃金地段，而在附近租金稍低的大馬路上；同時，致力於走入苗栗、台東、金門等非旅行業一級戰區的二線城市，填補雄獅直營門市的空缺，力求互補而不互相廝殺。

更敏感的，是如何避免母公司與加盟主搶生意。五福旅遊執行長謝明宏評論，雄獅總部與加盟商是否能在拆帳、權利義務之間互信，值得後續觀察。因為，儘管旅天下品牌可以帶來新客源，但加盟主也會擔心，自己培養的舊客源是否會被雄獅吃掉。

為了維持這層信賴關係，負責雄獅IT系統的策略發展處總經理陳憲祥，在兩者之間劃下清楚界線，雙方客戶資料互不流通，屬於加盟店的客戶由門市自己服務、做行銷，「這條紅線是信賴的基礎，絕對不可以跨過去。」

挑戰之二，是管控加盟商服務品質。中華優質旅遊發展協會理事長、創新旅行社董事長李奇嶽分析，對加盟商管控力道不可能像直營店那麼高，雄獅的挑戰是，必須重視選人標準，例如詳細調查旅行社老闆的背景，「1、2個旅行社弄不好，可能會因為老鼠屎壞了一鍋粥。」

對此，雄獅祭出綿密的SOP。李嘉寅說，從挑選加盟主到簽約後尋找合適地點、經營管理，在在都是學問。加盟主除了必須在觀光局、旅行商業同業公會無不良紀錄，也必須接受總部對門市的嚴格要求，包括只能銷售雄獅與雙獅產品、傳單必須擺放在固定位置、依照應對SOP接聽電話、穿著制服、在固定時間營業等等，總部甚至會不定期派員到店檢查是否違規。

規矩這麼多，李嘉寅的管理方針除了棒子，還提供了胡蘿蔔，願意讓利。旅天下推廣初期不收加盟金，給加盟主的分潤價格更優惠，年底還有1％左右的業績獎金。

加盟策略初步已顯現成效。2015年7月才開始營運的雙獅，2017年每股稅後盈餘（EPS）已達4.74元，2018年1至9月，累計營收逾12億5千萬元，較2017年同期成長40％，市占率約2％。李嘉寅更喊出，2019年目標達到30間加盟店，要進攻旅遊產業另外85％的市場。

雄獅的野心不僅於此。李嘉寅透露，下一步，將推產品加盟，邀請例如有日本、印度等深厚人脈的旅行社，研發旅遊產品，透過旅天下的品牌，由加盟店銷售，一起把餅做大。

相較對手可樂的B2B策略，是提供旅遊產品批發銷售平台，用龐大的出團量吸引同業批售，雄獅的B2B策略則採不同路數，手把手幫加盟門市一家家做數位化、制度化與品牌化。這個加盟新嘗試，正讓台灣旅遊業，起了合縱連橫的新變化。

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：洪婉恬