攤開台灣大車隊的叫車數統計，從2013年到2016年，叫車數成長約38％，達逾4千萬次，乘客實際搭乘的任務總數3年成長更高達52％，兩數據都創新高，而且今年上半年持續成長，全年有望再度刷新紀錄。叫車派遣費是車行最大的浮動收入來源，這代表台灣大車隊不但挺過Uber衝擊，叫車本業更有大幅成長。
究竟台灣大車隊是如何辦到？台灣大車隊董事長林村田「把車行當通路看」的經營策略是關鍵原因。
「換個角度看，每一輛計程車其實都是一個平台，在這個平台上，食衣住行育樂什麼都能做！」林村田說。
從2009年買下台灣大車隊品牌開始，他不是經營一間車行，而是經營一個「行動通路」，而通路要能發揮影響力的關鍵就是規模。因此對於這個接手初期一度萎縮到剩1千5百輛車的車行，他的首要目標就是「衝一萬台」。
林村田靠投資標下高鐵等熱門載客點，以及發展車隊內部團購日用品的福利社、汽車修繕、買賣車輛等車行「副業」，讓司機減少開銷，吸引司機投靠，在2012年衝出破萬輛的車隊規模；同時，靠著把計程車當行動看板，大賣廣告，年賺6千4百萬元，占當年總淨利約4成，因而順利上櫃，成為第一檔計程車概念股。
雖然上櫃隔年就遇上Uber來台踢館，但台灣大車隊採購併策略，將城市衛星、婦幼、大愛、泛亞衛星等車隊納入旗下，到去年已有1萬7千輛計程車，約兩成市占率，相較於第2名的大都會車隊僅8千輛，超過2倍。
這個規模，讓台灣大車隊得以發揮平台優勢，大幅拉開與同行差距。
目前，大車隊的各式「副業」，在總營收占比合計已逼近7成，大幅超越年營收5億元的計程車派遣本業。
其中，原本圍繞司機所需而發展出的生活用品、汽車零組件、車輛買賣等商品銷售，去年營收已超過4億元，占比達26％。
雖然台灣大車隊早在2013年就喊出行動商店，但當時銷售對象仍是車行旗下上萬名的司機，一開始還有司機抱怨「老闆整天都想賺我們的錢」，因此公司採取大量採購後，壓低成本再賣出，像更換機油，就只用半價賣給司機，但當時年營收僅約1億2千萬元。經過數年培養信賴感，現已擴大商品範圍，並準備透過網路平台賣給一般消費者。
此外，計程車與1千2百輛機車的送貨服務，以及車上刊登廣告，去年營收也分別超過兩億元。
2015年成立的台灣大管家平台，提供按摩、居家清潔、冷氣及洗衣機清洗、美睫及美髮等人力派遣服務，業績也是逐年穩定成長。派遣服務增加司機接送機會，2015年時，大車隊的司機平均月所得就能達8萬5千元，遠超過其他車行，也提高了司機的向心力。
但林村田的多元化經營也跌過跤，像去年結束營業的台灣大裝修，因偏離本業太遠，沒有足夠專業人才來營運，造成約四百萬元的虧損，同時，新投資的修車廠也還在虧損，兩個事業使該公司去年淨利只賺約1億4千萬元，比2015年下滑兩成，是上櫃以來最差表現。
台灣大車隊主管透露，這個關鍵教訓，讓經營團隊學到「不能什麼都自己做，應該專心做好平台的商機媒合才對。」
大車隊總經理李瓊淑透露，接下來會先針對乘客推出洗衣服務，用加購服務就能折抵一定車資，或是送洗衣物就能換車資折扣的模式進行，以這樣的優惠交換尋找策略夥伴，串聯食衣住行育樂的各項服務。而且，這些優惠資訊會在消費者叫車時出現在地圖上，讓消費者能更方便的計畫搭車前後如何利用那些優惠。
透過搭車服務取得乘客上下車定位資訊，藉此提供周邊店家與服務來串聯成一個銷售網，加上它有最大宗的司機與乘客數量，消費客群是異業結盟時的一大誘因。此外，它的通路——計程車上已經有最完善的金流系統，要促成消費相對有機會。這些利基，為大車隊築起一道道競爭門檻。
台灣大車隊沒有被Uber打敗，甚至還進一步學習了它的優點。「Uber有的，我們都有，Uber沒有的，我們也有。」李瓊淑自豪說。
其實，Uber一開始崛起時，曾在北部市場壓抑住台灣大車隊的成長，但它很快學著砸錢優化App叫車服務，也學Uber不用現金，提供信用卡綁定App付帳模式，甚至更多了車上刷卡機、企業簽單、悠遊卡等各式小額支付的多元金融消費服務，現在單月的非現金支付總金額已超過兩億元。
除此之外，因為Uber的司機評價制度，也帶動大車隊改變傳統以客訴為主的管理生態，轉變成一種用正負評價與留言的大數據來做判斷的新隊員管理機制。
種種調整下，大車隊本業營收近6年來成長約87％；2017上半年也擺脫去年認列虧損事業的陰影，淨利較2016年同期成長約127％，主要獲利來源，除了本業成長外，非計程車業務年成長率超過3成也是關鍵。
同時，在法令放寬計程車顏色與費率彈性後，台灣大車隊也正籌組規模達兩百輛的多元車隊，搶進新商機。
這個老車行的轉型還沒結束。靠著旗下1萬7千名司機、50萬名App活躍會員的基礎，還有更多從司機到消費者、從上車到下車的生意，它都想包。也再次證明沒有末日產業，只有末日企業，唯有與時俱進，才是永續經營的不二法門。
