疫情的無接觸社會及遠距工作，讓許多企業帶來了數位轉型的急迫性，然而對於組織人數龐大或歷史悠久的企業，數位轉型常常是艱難的工作。常常遇到企業領導人積極想推動企業轉型，但卻被企業龐大的慣性拉回原型。但面對外部快速數位化的社會，企業又有不得不轉型的壓力，因此在瞻前顧後的情況下，很多企業呈現了進二步、退一步的「轉型困境」。
本文將以國內某國內某半導體封測廠為例，分享數位轉型顧問如何協助該公司導入數位技術，讓企業朝向數位轉型邁進。
該封測廠包含15個廠區，價值鏈橫跨研發、製造到業務，共30個部門以上，組織規模則超過2千人。近年數位科技在業界應用逐漸普及，大量媒體報導該公司競爭對手的數位轉型成效，包含節省成本、提升獲利等。為了跟上技術發展、不落後競爭對手，該公司從3年前啟動數位技術的更新，以期提升製程效率及良率。
過去，企業推動數位轉型時，往往會以技術更新為出發點，通常直接指派相關技術主管擔任專案負責人，進行新技術的導入，但由於沒有系統性的策略推動，導致企業轉型遭遇瓶頸，問題包括：多數員工覺得數位轉型專案吃力不討好，參與意願低；專案需求資源龐大，排擠各部門日常營運所需的人力、時間及預算，導致許多部門主管拒絕指派該部門人員參加專案；同時，專案僅由技術主管主導，缺乏跨部門溝通與協調，各部門主管並未共同參與決策致定，因此對專案支持度較低。
資策會在輔導上百家企業導入數位化後，發展出STEPS方法論及工具，並以此協助該公司釐清問題、設定優先順序、設計專案組織架構到訂定具體行動計畫，讓企業的數位轉型專案得以排除困難、確定最適合的組織藍圖與團隊，並推使轉型持續往前推進。
以下分享該公司採用的工具、執行方法及實際專案決策過程。
1.需求挖掘（Survey）
為了幫助企業組織釐清問題及組織需求，盤點部門間對數位轉型的參與程度及利害關係，收斂數位轉型推動的關鍵部門，最後透過公司高階主管討論後產生共識，列出研發部、工程部、廠務部、人資部與品管部等5個需要高度參與數位轉型推動的關鍵部門。
2.主題目標（Target）
為了找出該封測廠在數位轉型推動時遇到的困難，設定目標及優先課題。
將關鍵部門推動數位轉型遇到的問題，依「重要性」與「可行性」進行分類，並排序出該公司5大應優先考量現況，包含：人力不足（人資部）、組織階層明顯（人資部）、人力應在既有部門（品管部）、人員能力應與數位轉型專案結合（工程部）、專案成員現有工作無法由其他人替代（研發部）。
3.鏈結組隊（Engage）
選定組織變革專案小組的組成部門及成員後，討論組織變革的因素（專案規模、人員能力、企業文化屬性等），綜合考量專案需求與組織因素矩陣，同時參考外部顧問的引導分析及經驗判斷。
在這個階段，該封測廠決定採取「功能性組織臨時專案」作為後續推動數位轉型專案的組織架構。
4.先導驗證（Pilot）
借助顧問過去在業界人資領域的經驗，成立數位轉型專案推動組織，針對相關人員進行溝通並進行調動。
同時，由顧問協助建立人資配套措施，確保人員能力成長，且追求高績效的動能持續不斷。
5.服務擴散（Spread）
因應數位轉型的推動，企業組織策略重新調整方向，找到全新的推動方式，驅動企業整體團結邁向同一目標。部門間的溝通與合作較過去順暢且容易達成共識，也更能依照專案規劃的時程推進，對企業團隊合作的文化產生正面影響。
導入STEPS方法論後，該封測廠高階主管瞭解到，過去推動數位轉型不力，並非是技術不到位，問題在於推動團隊。藉由逐步挖掘推動數位轉型的關鍵部門，歸納各部門在推動數位轉型的優先議題，並加入關鍵部門成員於推動小組，有效讓各部門與員工參與度提高，跨部門的溝通協調也更順暢，並更易達成共識。最終能夠驅動企業整體團結朝向數位轉型的目標，大幅縮短數位轉型專案的時程。
＊本文作者為資策會創生處張為詩主任，文章內容部分摘錄自資策會創生處《數位轉型進化論：step by STEPS》
責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂
