振鋒金屬在全球工業用吊鉤市場排名前三，工業用個人安全帶配件全球第一。靠著數位加持，十年營收成長200%。許多傳統製造業現在才在導入的ERP（企業資源規畫系統）、CRM（顧客關係管理系統）、供應鏈管理、數位營運平台等資訊系統，它在十五年前就布局了。
振鋒企業總經理林衢江在商周數位領導力擔任企業客座教授，學員向他提問：
學員：現在我們正考慮要換掉ERP（企業資源規畫系統），因為公司的規模變大，還跨國，舊系統完全沒有辦法應付。可是導入真的沒有想像中簡單，光是前期討論，每個單位都提出需求，想要客製流程，光是這點就沒辦法達到共識。請問總經理是怎麼決定，哪些應該要改？哪些不用改？
先流程優化 再導資訊系統
林衢江：當初振鋒洪榮德董事長在決定導入ERP時，就決定要用國際知名牌最先進的系統。理由在於，國際大廠系統內建的流程規範， 經常來自於全球企業最佳實務，如果我們能夠上手，就等於我們學會了最有競爭力的企業的營運方法。
這不會很容易。一來，每個人都有自己做事的方法，也希望保持現在做事的彈性，不希望被流程綁死；二來，照系統ＳＯＰ走意味著要所有的人放棄既有習慣，去學新的流程。
為了降低抗拒，振鋒所有的系統導入，都是先優化流程，再討論系統、流程與團隊技能如何結合。
就以ERP系統升級到雲端來說，盤點後，整個公司有716個流程必須重新檢視、423個問題必須解決。為此，在7周之內，我們舉辦了118場討論會；3個月之內，專案結案率到達98%，成功優化９８個流程。
前置的規畫是非常關鍵的。前置愈周全，抗拒愈低、效益才會顯現。
客製或不客製 兩大原則
學員：各個單位都有客製需求，而且很多，如何決定優先順序？
林衢江：國際品牌的客製是昂貴的，一項客製甚至要上百萬；這時很多企業就會去找開價比較低的廠商，愈能夠配合客製的，愈容易得標。但我們的做法不一樣：
原則１．當效益超過成本時才能客製
首先，我會要求提出客製需求的部門，不只是提出需求，也要寫效益評估。「改這件事，可以得到什麼？」效益低於費用，那就不該提。相反的，如果可以證明，客製的效益高於成本，就可以考慮。而且效益要量化，進入專案的目標考核。
原則２．從系統學最佳實務 內化之前不客製
剛才提過，知名資訊服務國際品牌設計系統時，流程經常是來自於企業最佳實務。這是企業競爭力關鍵。以自動化生產為例，系統提供的參數與指標，不會是憑空捏造的。如果系統內建的know how 對於未來策略很重要，我們不會客製，反而會要求員工一定要照系統走。
不過，從系統學到的know-how，一定也要逐步內化到組織裡。有朝一日，要學會即使靠自己，不靠系統也能做到。這樣付出的學費，未來才會產生更多效益。
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