20年前，張忠謀親自授課：6個關鍵步驟，建立決策型組織

推動產業數位轉型，為什麼要優先推動數位決策與建立決策型組織？因為決策型組織也是學習型組織。工業3.5主張，先從「操之在我」的組織效率與管理能力提升開始，結合系統性思考和智慧科技提升群體決策的品質和效率，才能因應工業4.0的聰明生產和數位化經濟時代的彈性決策。

公司創業初期，大小事務由於同仁們彼此熟識，往往面對面溝通就可以了。隨著企業存活、成長，公司規模日益變大，組織分工也愈來愈複雜，如果沒有適時地組織改組與流程再造，將愈來愈難即時調整，以因應外在變化，很多事情需要授權現場負責的人有臨機應變的彈性。

台積電創辦人張忠謀於2008年在清華大學台積館開幕演講時表示，台灣最需要的是管理技術跟人才。因為很多結構化的技術，例如國外開發的製程技術，可以直接技術移轉到台灣導入生產線；管理和決策是半結構化，則必須考慮組織文化等因素而因時因地制宜。因此，在某個單位是一流的高階主管，到另外的地方則未必能發揮，反之亦然。

經理人要能領導和做決策，特別是策略性的決策，才是真正脫胎換骨轉型變成高階主管的關鍵，因為高度愈高影響也愈大。張忠謀創辦人分享培養接班人的重點特質，即以清華大學校歌的「器識為先」作為主要標準，強調總經理（General Manager）更應該「器大識廣」。

知識管理與共享 組織加速學習持續創新

在數位經濟時代，要建立成功的經營模式，台積電創辦人張忠謀認為組織必須持續創新，而要成為一個學習型組織，應該要先做到4點：第一是要認清公司的知識資產，並善加運用（leverage）以發揮最大的功效；第二就是要增加公司決策、執行、對問題反應等的速度；第三是利用智慧科技重新定義對客戶的服務，以提升客戶最大的總合利益；第四是利用網路與大數據，減低市場的不確定性和交易成本。

2005年借調台積電之前，作者已經在製造技術中心（Manufacturing Technology Center, MTC）的製造技術委員會擔任資深顧問，製造技術中心是台積電推動知識管理的平台，除了向國際一流企業標竿學習和異業交流外，藉由跨組織單位的分享、討論、評估、標準化再擴散的循環過程，不斷累積研發創新、技術精進、設備改善與製造管理等各個領域的專業技能和知識。

製造技術中心轄下的各種技術委員會，是以晶圓製造模組、設備和技術相關知識領域為分類，例如，黃光、蝕刻、製程整合、自動化、製造和廠務等各個領域的技術委員會，作為跨廠區、跨單位的知識管理、共享與標竿學習的平台。各廠部門主管和相關人員都依其專業領域與工作執掌加入某個技術委員會。

技術委員會的各廠各單位代表，在定期會議中分享經驗爭取績效表現，透過領域專家會議討論出哪一種製程改善方式、哪種設備最適合等，透過跨廠區驗證後，將大家公認的最佳實務（Best Practice），寫進去教戰準則和製造技術中心的知識管理平台，並且擴散到其他工廠；另一方面，某個工廠若有重大異常或突發事件，也可以透過委員會一起解決問題，並檢討避免再度發生的解決方案，以及修改相關的標準化作業程序。

若有意見不同，也可以由該專業領域出身的高階主管仲裁，避免「一人一把號，各吹各的調」。因此，客戶也不會擔心台積電生產規劃單位將其訂單分配到哪一個廠，而有良率或交期的差異，也增加資源調配的彈性和產能利用率。

台積電知識管理成功關鍵

台積電知識管理能夠成功，除了跨單位技術委員會的組織設計外，資訊科技的支持和績效管理與發展（Performance Management and Development, PMD）制度的配合，也是推動組織效率優化和數位轉型成功的關鍵因素。

台積電人力資源組織建立嚴謹的績效管理與發展制度，要求每年考績要明確排序，並同時凸顯績效傑出（outstanding）和有待改善的同仁（bottom 5％），因此激勵同仁必須不斷學習成長，除了完成既有的工作外，還要不斷創新力求表現。

台積電主管的升遷不僅是看個人工作表現，也看領導和決策能力，而領導力的成果之一就是帶出來的幹部是否優秀；另一方面，打考績的人不只是直屬上司，也包括上一層的其他主管，因此表現傑出的幹部是需要主管們的共同認可，也避免部門本位主義和拉幫結派。

因此，各個技術委員會成為各廠區主管，呈現其創新成果和組織領導績效的重要平台，通常會在會議安排有潛力的幹部報告創新和改善成果，以爭取各單位主管認同並認識這些新秀。而某個廠區的改善成果，如何確認其成效是否如報告的這麼好並且能被其他單位採用？台積電要求除了提出創新的母廠外，必須至少還有另外一座晶圓廠已經導入並且獲得改善效益，才能得到技術委員會的認可，因此巧妙地省去評估檢驗的工作，而直接促成交叉驗證與創新擴散。

然而，和其他結構化的製程技術不同的是，製造管理是半結構化的技術。因此，在某個廠區最佳的製造管理實務，不一定能直接應用在其他單位，更需要「聰明複製」。

決策型組織的發展步驟

事實上， 台積電其實20年前就推動企業轉型（corporate transformation），張董事長親自授課建立共識，成為決策型的流體組織（Fluid Organization）。決策型組織的發展步驟包括：

1.找出組織的關鍵決策（Identify your organization’s key decisions）。
2.決定組織的哪個層級和哪些單位做這些關鍵決策（Determine where in the organization those decisins should happen）。
3.依照價值的來源以規劃組織宏觀架構（Organize the macrostructure around sources of value）。
4.釐清決策者所需要的權限水準（Figure out what level of authority decision makers need）。
5.調校組織系統的其他元素，包括激勵誘因、資訊流、流程等決策相關因子（Align other elements of the organizational system such as incentives, information  ow, and processes,with those related to decision making）。
6.協助管理者發展迅速做好決策所需的技術和行為（Help managers develop the skills and behaviors necessary to make and execute decisions quickly and well）。

數位轉型的擬人化、無人化、超人化

台積電數位轉型曾用擬人化、無人化、超人化來比喻3個階段，第一個階段「擬人化」是讓電腦和設備學會人做的事情，並推動企業流程再造和組織效率提升；第二階段「無人化」是用自動化系統取代人做的事情，並發展電子化企業與供應鏈的整合，成為客戶的虛擬晶圓廠；第三階段「超人化」是建立數位大腦聚集眾人智慧以超越個人表現，並整合大數據、人工智慧等科技與領域專家的決策智慧和知識管理，以同步提升決策的品質、速度跟效率，使累積的集體智慧轉化成公司的核心能耐。

台積電資訊科技和自動化系統已經成為智慧企業的公用事業（utilities），盡其所能地滿足公司內外部顧客的需求。台積電資訊長將推動智慧製造分為3個階段，第一階段是2000年進入全自動和電子企業，第二階段是2012年發展大數據分析和整合平臺，第三階段是2016年透過人工智慧、高效能雲端運算和團隊協作創新，以展開全面數位轉型。

《iThome 電腦報周刊》針對台積電數位轉型有更完整報導，以生產力提升為例，導入全自動化的12吋晶圓廠，較8吋廠提升3倍；第二階段隨著大數據收集和大數據分析，生產力再提升62％；第三階段導入人工智慧，生產力預估將可以再提升19％以上。

責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂