當「AI使用率」進入企業考核員工績效的制度中，會發生什麼事？
近期，科技媒體《The Information》報導，Meta員工建立了一套名為「Claudeonomics」的排行榜遊戲，讓逾8萬5千名員工互相比拼AI token的消耗量（據OpenAI估算，平均每4個英文字元，會消耗一個token）。
在某一回為期30天的競賽中，Meta整體的token使用量合計超過60兆，公司前250名的AI重度使用者，獲頒「Token傳奇」、「不朽使用者」（Session Immortal）的稱號。
雖然這個排行榜在消息曝光兩天後便遭下架，但這場遊戲在矽谷迅速引發熱議，不少企業跟進效仿。
據報導，Google的主管開始直接要求員工使用AI助理和代理人；摩根大通則建置了內部儀表板，追蹤員工使用AI工具的狀況，並將員工分類為輕度、重度使用者或完全不用AI的人。
《華爾街日報》指出，科技圈將這現象形容為「Token極大化」，讓AI從「鼓勵使用」的工具轉變為「職涯生存」的關鍵。這引發什麼趨勢？
一旦企業強行將AI使用率與績效綁定，員工的行為也隨之改變。
多家外媒指出，員工並不排斥用AI，甚至很多人私下使用AI效率更高；但當大多數人為了KPI而用AI時，反而製造更多「AI垃圾」，效率不但沒提升，還產出大量品質參差不齊的成品，導致增加了更多審核與溝通成本。
於是，企業內部開始出現一種弔詭的現象：AI使用率上升，但整體生產力卻沒有同步提升。生產力幻覺發生了，也就是數據看似在進步，但實際產出並未改善、甚至更糟。
一些企業還出現「表裡不一」的情況，員工表面上為了KPI使用公司指定的AI工具，實際上私下用更有效率的方法完成工作，企業導入的AI系統反而被邊緣化。
史丹佛大學教授布林約夫森（Erik Brynjolfsson）表示，企業被新科技和員工舊認知夾在中間，在歷史上有跡可循。最極端的案例是，工業革命時期的紡織工人，因為害怕機器搶走飯碗，直接砸爛織布機。
你在解焦慮、還是解問題？
《商業內幕》指出，這波「AI用量KPI化」是一種管理焦慮，並非問題的解決之道。在AI競賽的氛圍下，企業迫於要迅速跟進時代的潮流，於是選擇了最容易判斷的指標：使用量。這樣做，忽略了一個根本問題——整個工作流程裡，究竟有多少環節真正需要用AI來完成？
員工為了符合KPI刻意頻繁使用AI，不思考如何提升效率，反而稀釋了AI真正的價值。員工用AI做最低限度的事情，最終，使用AI不但沒有解決當前問題，反而製造新的問題。
從使用量轉向創造價值
那麼，企業該如何避免這場無效的「AI轉型」？
華頓商學院資深研究員史奈德（Scott A. Snyder）指出，過去每一波技術躍進，都曾遇過員工抗拒，企業需要重組、整合成更統一的運作模式，才能改變現狀。
史奈德和布林約夫森教授都認為，要讓員工真心接受改變，企業必須調整溝通方式、建立信任、並提供配套誘因。其中一個具體做法，是提供實際的使用情境和模板，讓員工看見AI能為他們帶來什麼價值。
多鄰國的案例
比Meta更早踩到這個坑、也更早懂得踩煞車的，是語言學習平台多鄰國（Duolingo）。
2025年4月，多鄰國執行長乃安（Luis von Ahn）宣布公司導入「AI優先」策略，並將AI使用率納入績效考核。這份備忘錄在網路上掀起軒然大波，員工反彈、用戶威脅刪除App，TikTok和IG帳號遭負評洗版。
但更大的問題來自內部：員工開始質疑「公司只是想讓我們為了用AI而用AI嗎？」這讓乃安意識到，考核指標正在把員工推向錯誤的方向。那些負責架構設計、帶領與指導團隊的資深員工，他們的貢獻從不是消耗多少token可以計算的。
多鄰國撤回AI優先政策後，反而找到了更有效的路徑——產品經理用AI快速製作原型、工程師加速開發、全公司舉辦「氛圍編碼日」。其中，兩位不會下棋的員工，竟在六個月內用AI設計出西洋棋課程原型。
乃安體會到，AI能帶來的改變，應該是讓員工從雜務中解放，去做真正有意義的事。績效評估也應該回歸業務結果，而非AI使用量本身。AI是工具，不是目標；token是過程，不是成果。
將KPI從「使用量」改為「成果指標」
從多鄰國的成功案例來看，與其要求員工「多用AI」，不如直接提供：
- 具體使用場景（例如：如何用AI寫提案、分析數據）
- 標準化操作模板（prompt樣本、流程）
這能大幅降低學習成本，也讓員工知道「怎麼用才有價值」。最終，企業應該追蹤的是，導入AI後：
- 任務完成時間是否縮短
- 成本是否下降
- 品質是否提升
當衡量標準回到「結果」本身，AI自然會被用在最有效的地方，因為當AI作為能力放大器，公司才有機會真正成長。
資料來源：WSJ、Business Insider、The Information
核稿編輯：林易萱
