疫情掀起全球迄今超過一年的筆電缺貨潮，近期台灣疫情再度爆發，各種遠距辦公、教學的筆電也奇貨可居。
在這股風潮當中最得利的業者之一，是全球PC一哥聯想（Lenovo）。該公司去年出貨量創新高，5月27日更公布一張「雙新高」年報。相較於對手惠普（HP）獲利衰退，該公司不僅營收首度衝破600億美元，淨利更大增77％。
然而，這張成績單的幕後推手，卻是一個讓台灣又愛又恨的人。
他是聯想營運長蘭奇（Gianfranco Lanci）。相較台灣PC界「雙施」施振榮、施崇棠的溫和形象，這個義大利人作風強勢，是業界褒貶最兩極的人物。
出生：1954年
學歷：杜林理工大學
經歷：德儀筆電事業南歐、中東、南非地區總經理；宏碁歐洲總經理、執行長
現職：聯想集團營運長
成績單：任職宏碁執行長期間，將宏碁推上世界第2大PC品牌；加入聯想10年期間，聯想7度登上世界第1大PC品牌
他戰功彪炳。他在擔任宏碁執行長6年期間，一手把這家市占率僅3％的品牌，一路拉拔到世界第二；後來加入聯想，只用了3年，就把該品牌推到世界第一。緯創董事長林憲銘形容，他是當今PC產業，「最擅長『把二軍變一軍』的人。」
但，他也惹人非議。他的勝利方程式，被人說是用「塞貨」給通路商的方式，硬衝出貨量；而當年他從宏碁領走近13億元離職金，竟轉身投效敵營聯想，甚至回頭挖角老東家多名經理人，引發業界撻伐。
如同三國時代的曹操，拿下了最多的天下，評價卻毀譽參半；今年9月即將退休的蘭奇，堪稱現代PC產業的一代梟雄。
「我加入聯想不是因為（要復仇）宏碁，是剛好有個機會跟（聯想集團執行長）楊元慶談話，發現他跟我對夢想跟願景很吻合。那個夢，就是（要做）世界第一！」蘭奇接受商周獨家越洋專訪時表示。
外界雖批他「塞貨」
這套手法卻把品牌推上頂峰
為什麼，他無論在哪家公司都能把品牌推至世界頂峰？
蘭奇的野心很大，但卻是從其他領導者不看重的細節，堆疊出成功。
他最為人知曉的，是對通路的運籌帷幄。批評他的人，形容此手法是「塞貨」，認為他不管終端實際需求、快速大量交貨給通路，只為讓通路商的貨架上塞滿自家產品，藉此阻擋對手，並創造亮麗出貨數字。
然而，一位通路出身、觀察蘭奇多年的老宏碁人指出，「經營通路，不是貨塞過去就沒事，」他強調，「重點是，通路要願意賣你的貨，你還要想辦法幫通路商把存貨賣掉，那才是學問！」
注重數字、細節管理
5份以上數據比對、做決策
蘭奇解題的方式是：創造一個品牌商與通路商「互利」的生態。他深知通路商利潤微薄，因此主動將自己身為品牌商的利潤「讓」給通路，當通路知道賣他的貨能賺錢，甚至能「預測自己能賺多少錢」，就越願意賣他提供的產品。
這策略看似簡單，背後卻需要縝密的數字管理支撐。
相較多數電腦品牌以始為終、用「成本」向通路商定價；蘭奇卻是「以終為始」，先把自家產品淨利率控制在2％，再往回推算餘下的利潤，多少能讓利給通路商？多少要保留做為促銷費用、或壓低產品價格？
但這只是第一步。比起多數電腦品牌經營者，重視產品，較不在意被視為「細節」的通路和財務；蘭奇為了「幫通路把存貨賣掉」，他的桌上，永遠有超過5份數據，如：通路的進貨量、賣出量、庫存量、售價、產品生命週期，供他隨時交互比對、以此決策。
不僅如此，為了確保通路商不會削價競爭，造成市場價格混亂，他除了監控通路售價，還會依不同的通路規模，設計分階層的激勵方案。「他那套模式，需要非常細膩的財務精算，如果控制不好，很容易讓自己虧損，」一名研調機構的資深分析師說。
「為什麼我可以跟他配合這麼好？因為不管業務跟營運，他都是用數字在管理。」與蘭奇共事超過20年、曾是宏碁財務長的聯想資深副總裁杜哲民說。
他用細節、數字鋪成路，通往那個叫世界第一的終點站。而這背後支撐他的，其實是迥異於外界對南歐人刻板印象的性格。
他雖出身義大利，卻沒有南歐人的熱情與浪漫。「他隨時都在上班，連開車也在用電話上班，我當時就覺得，哇，這傢伙生產力之強！」林憲銘是蘭奇在宏碁的第一任主管，他說他對蘭奇印象最深的，就是這個人工作狂的形象，不僅常常在辦公室待到深夜，連不在辦公室的時間也不放過。
不像一般歐洲人活潑外向，所有與他交手過的人，幾乎都形容他「沉默寡言」、「內向」。
「不管我們開會或吃飯，他一直是不苟言笑、不是outgoing（外向）的那種人。」認識蘭奇逾20年的仁寶副董事長陳瑞聰觀察，「他的沉默，讓他對事情能夠思考更深入，觀察更入微。」
曾有一次，和碩營運長姚德慈跟蘭奇在米蘭午餐，兩人吃到一半，蘭奇突然問她，「妳覺得後面那桌，是日本人還是韓國人？」姚德慈問他為何這樣問，蘭奇說，「我只是在想，米蘭最近是不是有什麼活動？所以才會有亞洲人來。」
「我解讀他的潛台詞是，『最近環境是不是有什麼變化？』」姚德慈說當時蘭奇的回答帶給她很大震撼，「原來，做到他那個位置，是要從身邊細微事物觀察市場變化。」
陳瑞聰舉例，當年，華碩推出全球第一台小筆電（NetBook），多數品牌還在觀望，「蘭奇看了以後，認為這個產品非常有潛力，」便拍板要在半年內量產，而且推出時不能是一台、必須是全系列。結果，宏碁後發先至，成為小筆電出貨冠軍，市占率因此衝上世界第二。
「沒有規模，不會贏！」
用量致勝，酒莊經營也套用
無論看準趨勢、大軍壓境進攻，還是衝出貨量，總愛把「世界第一」掛嘴邊的蘭奇，規模，就是他做生意的信仰。
「沒有規模，你就不會贏！（Without scale, you cannot win!）」蘭奇用彷彿財務長的口吻對我們細數，「要有規模，你才能擁有財務優勢，還有（向供應鏈）議價優勢，公司才有資源研發、吸引人才，」他說。
「所以我總是說，做大、變大、當第一，是要『贏』非常重要的路，」他強調。
但，這個「夠大才會贏」的思維，卻也是他當年與宏碁創辦人施振榮、時任董事長王振堂發生衝突，導致他被「請走」的導火線。
「（當年）我曾經提出勝利方程式要改變，」施振榮不諱言，他雖然始終覺得蘭奇是人才，「但在我看來，（當時）他的生意模式要調整，他是用『量』做思考點，可是『量』並不能造就成功。」
蘭奇不願評論外界的批評，只反問，「我不知道當初停止一切的理由是什麼？」他後來加入聯想，用該品牌七度坐上PC市占第一、獲利創新高的成績單，證明自己沒有錯。
通往成功的路徑有千百條，蘭奇用近乎偏執的態度，以四十年時間，把他對規模的信仰，極致貫徹。「人一定要有夢想，你要知道你的人生該追求什麼，有了夢想後，你還要計畫如何一步一步的達成這個夢想，」他說。
他有多執著規模？今年九月，蘭奇將解甲歸田，回到家鄉杜林經營3座酒莊，他說，紅酒業是農業，只能跟著季節時令，快不得，不像科技業只能快不能慢，他想換一個生活節奏。
不過，話鋒一轉，他又以一副生意人的姿態對我們說，「其實喔，PC業跟紅酒業的差別不會很大，除了都要有好的產品，當然，你還要有規模。」
