捷安特為何逆勢加碼？
走進台北大安區，一間陪伴老台北人數十年的老店「102車店」在去年12月悄然熄燈。鐵門拉下的那一刻，是一家店的結束，也是一個時代的句點。
挑戰》疫後市場疲軟、中國低價品搶市
根據財政部財政資訊中心的資料，光是2025年至2026年停業的自行車門市，就高達202家。
但就在距離它不到5分鐘的地方，一間更大的自行車店卻悄然開幕。
空間是一般自行車店的兩倍以上，甚至還多了一整層地下室；牆面整齊排列高階車款，店內還設有騎乘模擬系統，以及給客戶測量自己身體數值、藉此能選購或調整自行車的專業fitting（調適）設備。這是捷安特首度在台北開設的旗艦大店。
疫情期間，自行車產業曾迎來一波罕見榮景，需求快速攀升，市場甚至出現一次購買兩到三台車的現象，但這樣的熱潮透支了需求，導致近幾年的銷售低迷。
同一時間，中國市場的競爭模式也發生劇變。透過直播與電商，一天就能賣掉好幾萬台車，跨境銷售更讓低價產品直接進入台灣，對台灣通路與品牌形成壓力。
機會》中高價商品仍仰賴實體體驗
然而，多數人投資暫緩之際，捷安特卻做出截然不同的選擇：開旗艦大店。
「自行車不是一個只靠網路就能完成服務的產品。」捷安特台灣總經理鄭秋菊表示。
即便消費者會先在線上蒐集資訊，甚至購買，但那通常是針對價格較低的產品，一旦進入中高價位，消費行為便會轉向實體體驗；而且，自行車涉及安全與專業調整，從組裝、騎乘姿勢到零件選擇，都需要專業人員介入。當一項產品需要被調整、教學時，就不再只是商品，而是服務的一環。
這間旗艦店的設計，正反映出捷安特對未來通路的想像。
未來，門市除了要提供專業服務，甚至還得成為連結社群的起點。例如，透過固定舉辦的騎乘活動，讓店長與消費者變成朋友，進一步延伸服務深度，甚至還設有「寄車」服務，幫車友「藏車」。
捷安特員工透露，有些客人買了高價車之後，不敢帶回家，怕被罵，於是就讓客人把車款寄放在店裡，避免家庭紛爭。
門市變成它「經營關係的起點」
這些看似分散的服務，其實都指向同一件事——不只賣車給消費者，更要經營後續的產品生命旅程。門市要從交易的場所，變成關係經營的起點。
鄭秋菊坦白，她想在台北開旗艦店已經兩、三年了，但一直沒有合適位址，不是附近已有經銷商夥伴，就是沒有可承租的店面，既有的捷安特南京店雖然生意好，但面積又不夠大，「我其實很感謝他們（102車店），」當商圈空了出來，旗艦店才有機會實現。
而且，未來這樣的模式不只適用在捷安特直營店，也要推導到經銷商。
然而，旗艦店所需的空間與設備，對多數經銷商而言並不容易複製，光是一套能幫使用者找到適合自己騎乘姿勢與配置的動態人車設定系統（DCF），就占據新店近三分之一的空間。
對此，捷安特採取模組化，將旗艦店中的功能拆解為不同服務單元，讓經銷商可以依照自身條件選擇要導入哪些系統，在升級的同時也降低投資壓力。
鄭秋菊舉例，有些經銷商會選擇在租金低廉、車友的騎乘路徑上，另外開一家小店，專門提供D動態人車設定的服務。
店租當投資，「要刺激消費者才會回來」
捷安特在營收仍因景氣、美國市場受阻等狀況而有壓力的情況下持續開店，外界難免質疑成本壓力。但鄭秋菊認為，門市的關鍵角色並不在於成本控制，她指出，銷售表現與地點高度相關，因此店租應被視為投資。同時，捷安特的門市設計相對簡潔，「我都跟夥伴講，找到店址，一個月內要開起來，」她笑說。
同時，門市升級，也並非只是提升單一門市的銷售能力，而是透過這些點，建立起更完整的服務體系，讓品牌跟消費者之間的關係能延續。
在多數業者縮減投資、產業氛圍趨於保守的此刻，捷安特擴大投入看似違反直覺。
但鄭秋菊想的是，「不管什麼商品，一定要去市場上刺激消費者，他們才會回來。」因為市場復甦不會自動發生，而是需要有意識的推動，比如今年捷安特每週推出一個新品，就是為了帶動汰換需求。
很多人常覺得景氣是很鉅觀的事，個人無力回天。但當市場進入成熟期，企業不能再幻想成長會自然發生，每個人都得想：能不能重新設計顧客回來的理由？ 讓顧客感受到，現在回來，有新的價值。
核稿編輯：吳中傑
責任編輯：查慧瑛
