和最多電動車新創交過手　貿聯2線索找出下個特斯拉

全球正迎來電動車大潮，有人忙著追趕，也有人早就站在浪尖上，並且持續部署下一場產業潮流。

貿聯，是特斯拉電池管理線束獨家供應商，旗下產品負責感測電池溫度和電壓。如果說電池是電動車的心臟，那貿聯做的線束，便是讓心臟得以正常運作的血管。

特斯拉還沒營收時就合作

2006年它打入特斯拉供應鏈，15年後的今天，仍是特斯拉電池管理線束獨家供應商，且被視為特斯拉最強大對手的美國豪華電動車新創Lucid、亞馬遜投資的電動皮卡新創Rivian等，也都是它的客戶。2021年上半年，貿聯營收寫下歷史新高，關鍵正是早期布局電腦以外的產品線，包含電動車。

當電動車產業才剛起步、特斯拉也還只是間沒營收的新創時，貿聯即願意投入資源合作。

「（電動車供應鏈）容易出現大者恆大的現象，」國泰證期經理蔡明翰觀察，未來不管是新創或傳統車廠想找電動車合作廠商，都會盡量找有經驗的業者合作。而貿聯做為特斯拉供應鏈代表，在產業具有一定地位，相對有利。

20多年前，電腦連接線進入比價格的紅海市場，這讓總部設在美國矽谷、營運成本比別人高的貿聯，被迫提早轉型，尋找毛利較高的利基市場。汽車，正是他們選定的產業之一。

汽車產業較封閉、貿聯也沒有相關經驗，只能先幫日本車用線材大廠矢崎總業（Yazaki）代工，邊做邊學，是它進入電動車產業的敲門磚。

當時，電動車屬於量少、樣多的麻煩生意，貿聯只能接車用線材大廠不想做的單，在公司轉型初期，只要有訂單上門，幾乎是來者不拒。「公司小，沒得挑，人家要找你就很高興了！」貿聯董事長梁華哲回憶。

以今年第1季營收占比來看，它來自車用的營收約占17％、特斯拉貢獻其中逾半，其他客戶除了電器占29％，還有醫療、光通訊、綠能等新產業，來自傳統消費性電子產品的營收，現在僅剩不到4成。

外界看到的是貿聯成功布局新產業，但它背後也要承擔相對應的風險。近年電動車熱潮獲市場追捧，許多沒有造車經驗的新創也搶進，不要說成功，連順利活下來的都是少數。

踩過Dyson、中國新創的坑

例如，曾經紅極一時的美國電池廠A123 Systems、美國電動車Coda、中國的法拉第未來等，最後都收攤或面臨財務危機，甚至就連家電大廠Dyson做電動車也陣亡。而這些失敗例子，都曾是貿聯的客戶，是它踩過的坑。

例如在貿聯剛上市隔年，2012年，原本花費多年配合開發的A123 Systems，竟聲請破產，讓外界對電動車前景存有疑慮，「所以我們比較小心，（思考）到底要怎麼降低這方面的風險。」梁華哲說。

風險無所不在，不只是新創，就連大公司旗下的新部門也不例外。貿聯合作過的某大企業，因為公司策略一夕改變，新部門就地解散；又或只是單純更換承辦人員，前任答應、後任不埋單的狀況，他們也遇過好幾次。導致不只耗損人力資源，也可能損失料件成本，更糟的情況是，半成品都變庫存。

儘管和新創做生意，風險相對高、又無法立即貢獻營收，但讓貿聯得以站穩至今的關鍵，正來自於願意擁抱風險，提早布局新興領域，累積競爭優勢。

貿聯原本就跟其他連接器廠一樣，主要做電腦相關產品，但因產品類別集中，營收很容易受到市場變化而影響。「那壓力很大……，每年耶誕節就很高興，因為第4季訂單很多，過完耶誕節就完蛋了。」梁華哲說，「那時我們就想，一定要diversify（多樣化）。」

除了多樣化，更重要的是，能否搶先看到對手沒看到的機會，更早布局新市場，建立先行者優勢。

「越新的應用，競爭者越少，」梁華哲說，從新創還小的時候就跟他們合作設計產品，未來就算有競爭者進來，貿聯也已先知道客戶需求、材料也早就客製化，被競爭對手搶走訂單的機會就比較小。「當你看到好的（機會才進入），別人也一樣會看到，就是藍海變紅海。」

因此，與新創合作，別人看到的是不可預知的風險，但看在梁華哲眼裡，卻是更多機會。

他認為，就算最後案子沒成功，貿聯也能因此學到新應用的產業知識，在以後派上用場；或是原本新創團隊的成員出去開公司、換工作，帶著新案子轉介回貿聯的例子也不少，對他們來說都是潛在的投資報酬。

再加上，對貿聯來說，因為新創初期下訂的量都不大，就算失敗，料件損失也不大，且大多能和其他案子所需料件互通。如今貿聯電動車產品線中，完全不能互相取代的獨特料件，只占約兩成。

其實不只貿聯，其他連接器廠如華邦電、嘉澤，也都轉型做非公規的利基市場，各有擅長領域。「就像打麻將的人，永遠不會只聽一張牌，」一名同業指出，即便貿聯已經做到如特斯拉這樣的大客戶，但不能把所有公司命脈賭在單一客戶或應用上，一定要分散市場。尤其，儘管貿聯已經布局其他領域，但波動性較高的電腦相關產品占比仍達3成，且價格被把持在戴爾、惠普等大廠手上，因此這幾年更積極往少量多樣布局。

總部在矽谷，還設新創部門

可以說，貿聯願意擁抱風險，一部分是源自其與眾不同的DNA。

不同於大多數代工廠考量成本、將總部設在亞洲，貿聯創立時就決定將總部設在許多科技公司聚集的矽谷，與特斯拉工廠僅隔一條高速公路，車程不到8分鐘。這地利之便，一方面讓它常接觸新應用，也讓它在支援當地新創時，可更彈性、即時。

2年前，梁華哲更加碼布局新應用，增設專責經營新創客戶的單位，要把過去在車用、醫療等各事業部「三不管地帶」的新興產品別，都收納進來，加大拓展公司觸角的力道。

這團隊看過的產品無奇不有，如電動輪椅、自駕推土機、自動Pizza販售機等。目的只有一個：替貿聯找到下個特斯拉。

只是，新創不像大企業一樣有營收獲利數字可參考，要如何評斷其風險高低？因為踩過不少坑，貿聯也學會設下一些篩選客戶的標準。

客戶面對問題態度是關鍵

梁華哲說，首要看這市場有無潛力。過去他讓業務人員去找案子，結果常帶回「很多奇奇怪怪的應用，每個人都吹得天花亂墜，」他笑說，案子拿回一看，量也不大，但若太發散，就會浪費公司資源。因此他決定，第一，由公司先看好新領域，再由業務人員去主動出擊，第二，營業部門沒興趣、或不確定是否該投入的，就丟到新創部門來評估，以免錯失良駒。

第二個評估是，新創團隊能否存活。梁華哲舉例，如果新創團隊裡太多是沒有相關經驗的人，或者只會高談人脈關係、拿多少補助，卻提不出對市場的看法，就是警訊。

在客戶出狀況以前，他們大部分也能從互動中嗅出端倪。會出問題的公司，「絕對不是突然間懸崖式的掉落，」梁華哲說，像客戶市場占比是否越來越小、主要成員是否有大幅度變動，或者是本來很重要的籌資活動沒有成功，都是觀察指標。評估風險後，貿聯會決定是否停止支援、縮短付款期，或可能請對方改為現金支付。

貿聯集團事業部副總王燕超補充，像產品設計變更頻繁、付不出錢，也都是值得警覺的跡象，而追款時，他們也會觀察對方反應，是完全不理、還是會出面說明現在遇到的狀況。就像特斯拉也曾一度面臨生產瓶頸、財務危機，但貿聯都能獲得解釋，「如果中間有些問題，也看得出他們有誠意要解決，」梁華哲說，這也讓雙方建立革命情感。

風險和機會，總是一體兩面，想拓展新市場，不可能每次都押對寶。就像梁華哲的比喻，棒球選手在打出一支全壘打之前，也經過了好幾次三振。想要不錯失良機，就要從每次三振中提取教訓，好讓下次更勇敢，也更精準的揮棒。

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