走進恆隆行位於內湖總部一樓的概念店,白色挑高拱門中,首先映入眼簾的是擺滿五顏六色飲品的吧台、整面書牆,以及一排排如精品陳列的熱賣商品,包含戴森(Dyson)吸塵器、日本職人鑄鐵鍋、英國氣泡水機……。

小檔案_恆隆行

成立:1960年
董事長:陳政鴻
主要業務:代理Dyson吸塵器和空氣清淨機、sodastream氣泡水機等24個品牌
成績單:2021年營收逾100億元
地位:指標精品家電代理商


在這裡,可以點杯特調、享受私廚晚餐、看書、聽講座,也可以預約專人選品服務,但,這裡面所見商品都沒標價、不出售。這裡的店員,不做銷售、不背任何業績,因為他們有更重要的任務:透過聊天更了解顧客!

這,只是精品家電代理商恆隆行過去兩年轉型的其中一環。

「在未來的競爭裡,(傳統代理商)過去『鋪貨、行銷、賣給消費者』的模式幾乎將不再存在!」恆隆行董事長陳政鴻看見,當品牌越來越競爭、消費者資訊接收管道更多元,企業得想辦法與消費者走更近,才有機會勝出,「當行銷成本變高,唯一的做法就是直接跟消費者連結,讓他信任你。」

但這並非恆隆行過去擅長的事。

這家逾60歲的代理商強項在選品,靠著選品力,恆隆行將冷門高價的商品,賣到幾乎讓其代理品牌成為該領域代名詞。「過去,我們不需要知道客人是誰,選完商品、鋪進通路、投入行銷,工作基本上就結束了。」恆隆行長期發展室資深經理陳思樺說。

過去不知誰是客人,只選品鋪貨
如今組資料科學團隊,以顧客為中心

現在,它得倒過來想:透過跟消費者的互動,了解他們需求,並依此調整提供的服務和產品,從「產品為中心」轉向「顧客為中心」。要深刻了解顧客,取決於掌握多少數據。

為此,他們展開轉型計畫,兩年前成立資料科學團隊,並於隔年成立主導數位轉型的長期發展室,由來自行銷、客服、維修、產品等跨部門的成員組成,每個月直接向董事長報告。

第一階段的目標是,將過去散落在不同部門、電商、百貨公司櫃位、連鎖通路的數據整合,打通數據孤島(Data Silos),並依此拆解出至少四種顧客模型,如最重視價格、生活品質、新科技等。

而針對不同客群,還得更細緻描述其生活形態。陳思樺舉例,重視生活品質的顧客,這些描述從職業、穿衣風格、喜歡旅遊、重視飯店備品、甚至是常在百貨公司停車等,詳細到彷彿這人就在你眼前。

掌握顧客樣貌,更容易理解顧客消費動機,便能用不同的方式、語言和管道,和不同的顧客群互動。從行銷活動上,已可見明顯成效,如電子報開信率提升約四成。

整合既有數據還不夠,恆隆行更想辦法開拓新的數據來源。

新實體店專蒐質性數據
店員KPI是了解客人心情和生活

「我們不會粗暴的收集客人資料,」陳思樺指出,關鍵是如何在選品、保固、維修等環節,設計無阻力的體驗流程,讓顧客願意主動來互動,達到累積數據的結果。

例如,恆隆行去年砸上千萬元,投資開了間「不販售、只介紹」的概念店,根據顧客的生活形態,專人一對一建議該買哪些商品。門市人員的KPI,不是銷量,而是想辦法藉由聊天蒐集「質性數據」,例如客人心情看起來如何、跟誰一起來逛等等,並在聊天選物的過程,更了解顧客生活習慣。

有趣的是,門市人員的評選重點,在於要「有美感、懂生活」,才有辦法站在顧客角度分享產品,例如,介紹咖啡機,不只是介紹規格,而是能從顧客喜歡的咖啡豆、沖泡模式等,推薦適合產品。

這家概念店,還跟餐廳主廚合推期間限定餐點,舉辦生活風格講堂和課程,吸引注重生活品質的客群,藉此提高更多顧客接觸點。

「我們的數據量一定沒辦法跟大通路比,在蒐集方法上,就要走我們自己的方向。」陳政鴻說。

只是,要將數據思維帶進組織,仍會遇到企業轉型最常遇到的挑戰:如何讓轉型部門以外的人也有感?

「比較難的是整個心態的改變,」陳政鴻觀察,「過去營業單位看的是,做了哪些行銷活動、能轉換多少業績,很直接,但轉向消費者導向時,不會立刻帶來回饋,需長期經營。」

恆隆行在概念店中舉辦生活講座,將顧客接觸點從交易拓展到更多場景
恆隆行在概念店中舉辦生活講座,將顧客接觸點從交易拓展到更多場景。(攝影者:程思迪)

發現「品牌會變,追求生活品質不變」
下個成長曲線改鎖定客群,而非選品

一開始,營運單位連要出什麼題目、想透過數據分析解答什麼問題,都不得其門而入。透過長期發展室的種子部隊,從不同部門角度進行前導專案,才逐漸讓大家理解數據如何提高工作成效。

新數位行銷,恆隆行環繞客群、數據下功夫


■過去:以產品為中心

恆隆行做法:選品

鋪貨至電商、百貨公司櫃位、連鎖通路

行銷、投放廣告

消費者購買

結果:挑戰商品差異化越來越難、價格競爭激烈

■現在:以顧客為中心

恆隆行做法:

整合電商、百貨公司櫃位、連鎖通路等顧客數據

從既有數據分析顧客類型、將顧客分群,如A群著重價格、B群著重科技感、C群著重生活品質等

根據不同類型顧客發想新產品、服務和接觸管道,收集更多數據

利用新數據再優化顧客分析

結果:
機會
根據顧客需求推出服務和產品,延展業務範圍

整理:張庭瑜


以行銷部門為例,過去,他們將所有顧客視為同一群人,用同一套行銷方法打天下,但當遇到產品賣不好時,產品經理就像「算命」一樣,只能如大海撈針推論可能原因。

但現在,針對不同顧客樣貌做精準行銷後,透過不同行銷活動,更容易找出該族群消費者在乎哪些功能,針對該環節調整廣告策略。

進一步,這還會影響銷售策略。過去,要提高產品銷量,想的往往是如何做銷售組合、降價多少才賣得動。但當數據思維進入門市人員的腦袋,可以更深的理解顧客購買動機。

陳思樺舉例,他們發現,氣泡水機明明在夏天更常使用,為何補充鋼瓶卻是冬天賣得更好?透過數據分析才發現,原來,顧客買氣泡水機的時間大多為夏天,還不需要補充鋼瓶,因此也調整行銷策略,改成夏天主推機器、冬天多推耗材。

「這就是數據賦能決策。」陳思樺說。

甚至,這更影響到選品策略、恆隆行的下個成長曲線。

雖然顧客喜歡的產品會隨時間改變,但恆隆行瞄準的這批客群、追求生活品質的特色並不會變。透過數據分析,恆隆行發現,這群含金量高、注重生活品質的客群,都對戶外、露營感興趣,這也成為恆隆行未來拓展觸角的參考指標。

其實,恆隆行近幾年營收,仍每年維持雙位數成長,但累積數據的基礎建設卻未停下腳步。

「趁成長的時候改變,才是最好的!」陳政鴻毫不遲疑。

這間老牌代理商扎根蔓延的數據思維,將帶領他們從更不同的視角探索更多生意的可能。