2020 年，金融業談雲端猶如觸碰法規禁區。監理機關態度保守、實戰案例稀缺，多數同業選擇觀望。國泰金控卻在此時啟動集團雲端轉型計畫，將雲端定位為提升治理、速度、韌性與創新的競爭力策略。
五年後，集團逾百套系統完成上雲，工程師取得雲端證照累計逾兩百張。這段從摸索走向制度化的轉型歷程，不僅是技術層次的突破，更是金融創新基因由內而外的深度進化。
準備上雲，方法論打造護城河
轉型初期，比起技術，溝通更具挑戰。2020 至 2021 年間，監理邊界尚處模糊，金融業每一步前行都需先取得監管體系的信任。國泰金控副總經理陳維銘率隊推動首套雲端系統時，光溝通便耗費半年。「如果永遠不願意跨出去，就會永遠停在原地；但只要願意走出去，大家就都會被推著往前走。」
他回憶，為克服集團架構異質、規模化困難等挑戰，國泰將實戰經驗提煉為「Cathay 6R」遷移方法論。參考 Gartner 與 AWS 的遷移策略，將路徑細分為 Rehost（搬遷） 、Re-platform（平台調整）、Refactor（重構）、Rewrite（重寫）、Replace（更換）和Retain（保留）等六大遷移架構，並對應 IaaS、PaaS、SaaS 的上雲模式，讓系統遷移有跡可循。
此外，國泰還成立「雲端策略發展部（CCoE）」作為轉型核心，於各子公司布建子團隊以建立分層交付機制，兼顧技術指導與合規把關。憑藉轉型實戰經驗，國泰於2024 年進一步提供銀行公會上雲最佳實務案例與方法論，協助公會於完善金融機構作業委外使用雲端服務自律規範與金融機構使用雲端服務實務手冊時參考應用，以利產業共好，展現領頭羊實力。
雲端優先，從選項變成起點
有了成熟的方法論與組織架構打基礎，走過雲端啟動（Cloud Ready）、規模化（Cloud Adoption），國泰的終極目標是：雲端優先（Cloud First）。
「雲端發展早已超越基礎設施範疇，大量產品服務已原生於雲端，問題只在於：你要不要用？」陳維銘解釋，「Cloud First」的核心在於將雲端設為新系統規劃的預設起點，使評估重點從「要不要上雲」進化為「如何在雲端極大化價值」。
事實上，雲端優先能大幅驅動開發效能，成果驚人。以國泰人壽為例，透過 Google Vertex AI 建置搜尋代理僅需三天即可交付，遠快於傳統搜尋引擎的建置週期。國泰內部數據也顯示，Serverless 架構節省了 39% 的開發部署時間，容器化技術提升 80% 管理效率，託管型分析服務則縮短 20% 作業時程；此外，基礎設施能耗降低 60%，成功兼顧營運效益與永續目標。
不過，陳維銘也坦言：「雲端轉型挑戰極多。組織龐大，如何讓所有人跟上，是非常真實且活生生的課題！」金控與旗下各子公司進程互異，針對歷史遺留系統較多、尚處轉型過渡期的單位，國泰不急於求成，而是採取分層治理架構，在部署速度與風險控管間取得動態平衡，穩健朝向 Cloud First 的目標前進。
AI+IT時代，雲端人才的角色重塑
隨著雲端轉型走到 Cloud First，似乎只是完成基本功；真正的戰場，在 AI 時代才正式開打。面對這波浪潮，國泰的判斷是：雲端不只是 AI 落地的基礎環境，更是決定企業能否駕馭 AI 的關鍵變數。
因此，國泰推動「雲端發展策略 ABC」，以金字塔架構勾勒技術佈局：底座是 C（Hybrid Cloud），提供穩固的混合雲環境；中段是 B（Back to Basics），回歸核心職能並蓄積大數據燃料；頂端則是 A（AI in IT），重塑研發效能。當雲端地基紮實、大數據燃料充足，頂層的 AI 應用方能精準落地。
而架構之外，人才轉型同樣深具挑戰。「雲端將成為 IT 的基本技術力，如同程式語言，是每一位 IT 人才的必備底蘊。」陳維銘指出，技術能力僅是入場券，跨越技術與業務邊界才是核心競爭力。為此，國泰推動 ITBP（IT Business Partner）夥伴型組織，引導 IT 從系統維護轉向服務導向，與業務端深度協作，以一體的開發與維運思維共同推動成長。
陳維銘表示，Cloud First 是終點，也是起點。隨之而來的下一個里程碑，是 AI 的全面推進。當同業仍在追趕雲端，國泰已在思考雲端之上、下一場仗怎麼打了。
