1家企業現在之所以成功,過去必定曾經抓住對的時機,做出對的決定。只有抓住市場稍縱即逝的機會,建構自己的競爭優勢,才可能拋開對手,成為一方之霸。

2021年,電動車特斯拉市值超越豐田汽車,成為全球市值第一大車廠。執行長庫克接掌蘋果10週年,市值不只直翻升6倍,到了年底更上探3兆美元。台積電更只花1年時間,就從20名外衝入全球市值前10大榜單,稱霸亞洲。

這些成功的企業,背後都有1個共同的條件:他們都掌握了「市場力量」。

7大市場力量,指的是成功企業之於對手,長年維持的7種競爭優勢,是企業策略顧問兼投資家海爾默(Hamilton Helmer),在分析2百多家策略案例,並累積數10年投資經驗下歸納出的分析架構。

他將7大市場力量,分別定義為:規模經濟、網路效益、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、以及流程效能,這也是各家成功企業競爭優勢的源頭。

市場7力:企業想存活至少要具備1種


起始期》
①壟斷性資源:公司能以具吸引力的條件,取得某項令人垂涎的資產
②反向定位:新公司採取更好的新商模,讓老公司為了保護既有優勢,決定不跟進

起飛期》
③規模經濟:業務規模擴大讓每單位成本降低,讓對手因為進場成本太高而卻步
④網路效益:一個顧客獲得的價值,會隨著事業整體的用戶數增加而提升
⑤轉換成本:顧客因預期轉換供應商將造成價值損失,因此傾向繼續購買

穩定期》
⑥堅實品牌:品牌的歷史資訊帶有某些持久的特性,讓產品價值比對手的更高
⑦流程效能:公司長期內化的組織與活動,使產品成本更低或品質更好

資料來源:《7大市場力量:商業策略的基礎》
整理:吳和懋

做為早期投資人,海爾默曾協助如今的串流影音平台霸主,網飛(Netflix)執行長哈斯汀(Reed Hastings)建構策略課程,讓網飛掌握住當時最關鍵的市場力量──規模經濟,得以靠著原創內容順勢起飛。

他也是音樂串流平台Spotify、軟體公司Adobe等知名企業的管理顧問,讓市場力量成為企業決策的最佳指南。

同時,他也是1位績效亮眼的投資人。身為耶魯大學畢業的經濟學博士,在史丹佛大學授課外,海爾默也是1家避險基金策略資本的共同創辦人。運用7大市場力量的分析原則,在他從事投資交易的20年內,平均年複合報酬率是41.5%,比標普五百還高出近27個百分點。

因此需要掌握7大市場力量的,不只由0到1的創業家、或是帶領團隊從1走向100的經營者,就連市場投資人,也需要分析企業的市場力量,檢驗持有的公司是否走在正確的營運道路上。

該買版權或投資原創?
具「規模經濟」成抉擇關鍵

掌握市場力量,如何能讓企業抓住良機,扭轉劣勢?當年剛起步不久的網飛,就是1個最好的例子。

「究竟要如何,才能制定出深謀遠慮的策略?」2009年,當時網飛執行長哈斯汀正為了決定下一步困擾不已。那時候的網飛,終於拋開DVD出租連鎖店百視達(Blockbuster)的競爭,年營收逼近17億美元(約合新台幣470億元)。

然而,網飛的郵寄出租DVD服務,顯然只是過渡技術。雖然2007年,網飛別無選擇,不得不開啟串流業務,但前景也不那麼樂觀。因為網路成本持續下滑,雲端服務快速推進,競爭者加入的門檻也越來越低。

哈斯汀深知,網飛下一步的策略,正面臨1個重大抉擇:應該斥資購買既有的內容版權,還是大舉投資原創內容?尤其原創內容的成本更為昂貴,而且還曾經失敗過。

怎麼決定,才能將短期的成功,轉化成長期競爭優勢?這時哈斯汀想起了海爾默,邀請他將自創的7大市場力量化為課程,分享給網飛的重要員工。

結果我們都知道了。與其向外購買內容受制於人,網飛決定不如大舉投資原創與獨家內容,將內容支出認列為固定成本,首部作品就是2012年一砲而紅的電視影集《紙牌屋》。

當時網飛最重要的市場力量,就是「規模經濟」,其訂閱會員數,已經遙遙領先其他對手。這種市場力量迫使其他潛在的串流業者,若現在才想加入競爭,都必須付出非常高昂的代價,以至於可能無利可圖。

若網飛有3千萬個訂閱會員,即使為了線上獨家播映《紙牌屋》而砸下1億美元,每位會員的平均成本將是逾3美元。但另1個只有1百萬個會員的競爭者,若同樣要進場投資,就得付出每個會員1百美元的代價。

也就是說,網飛的規模經濟,除了讓自己享有降低成本的效益,還豎立了對手的進場障礙。對方會因為預計投資將得不償失,出於不划算而裹足不前。一旦掌握市場力量,既能「提高效益」,還能為競爭對手「豎立障礙」,讓網飛抓住良機,最終放膽投資原創內容。

承繼競爭5力分析
納入「市場力量進程」創見

由於市場力量的有無,是1種相對於競爭者的概念,分析思路上也承繼了上個世紀哈佛大學商學院教授麥可.波特(Michael Porter)提出的「競爭5力分析」──包括主要對手、潛在進入者、替代產品、買方、供應商5方所產生的競爭作用力。

但走進21世紀,海爾默除了將前所未見的「網路」條件納入考量之外,還加入時間向度,提出「市場力量進程」的概念:企業應隨著其市場規模,在不同的時間點,發揮不同的市場力量。

例如,要發揮規模經濟的市場力量,就只有在網飛市占開始進入起飛期才有意義。一開始的起始期還在攻占市場,尚未建立規模優勢;而最終到了市占高峰的穩定期,光靠規模削減成本,而不求品質的精進,恐怕也難以再繼續取悅會員。

納入時間向度之下,海爾默將商業策略的基本方程式,歸納為:企業的潛在價值=市場規模×市場力量。

市場力量會隨著市占率擴增,為企業發揮潛在價值,是一個動態的變化。海爾默對於動態變化的闡釋難能可貴,因為現有的商業策略理論,多半缺乏「時機」上的指引。

難怪哈斯汀認為,「海爾默市場力量進程的概念,點出每個企業面臨的每一種競爭戰役,大約會在什麼時候引爆。就策略性思考的實用性來說,是一個非凡的推進。」

為何百視達不跟進Netflix?
起始期「反向定位」享優勢

另一個網飛在起始期享有的市場力量──「反向定位」,則是海爾默的首創概念。當網飛做為市場的後進者,提出郵寄DVD的新商模,在網路上就可以預約、不受限於實體店面的片源、就算逾期歸還也沒有罰款,等於完全衝著舊商模的缺陷而來,威脅到百視達的實體影片租賃。

但,正是完全與舊商模相反的反向定位,給予了起始期的網飛一股豐沛的市場力量,讓百視達不會輕易發展郵寄DVD業務的新事業。因為踏入新事業,會讓百視達既有的舊事業蒙受損失,影響公司的短期績效,因此領導人也會傾向不仿效新的商業模式。

同時另一方面,網飛則會因為對手的短視近利而受惠,歷經時日,進而發展出足以完全取代舊事業模式的新事業,也是反向定位這股市場力量的核心能耐。

對舊商模一方來說,面對新商模的反向定位,無疑是最困難的挑戰之一。就像傳統手機霸主諾基亞前執行長艾洛普(Stephen Elop)寫下的深切沮喪:「當時, 我們以為自己做出了正確決策,但從後見之明來看,現在發現,我們已經落後多年⋯⋯真是令人難以置信。 」

先要有1個新發明
再提供會員「動人的價值」

不過網飛挑戰影片實體租賃的舊商模,先以郵寄取代造成威脅,接著發明了串流服務,也並非全無風險。如果顧客不喜歡這種新的影音遞送方式,那麼市場力量的所有機會,也終將成為泡影。

幸運的是,網飛的串流服務成功提供了會員「動人的價值」(compelling value),新產品優異到激起人們「必須擁有」的反應,引發顧客快速採納,也才一舉帶動網飛市場起飛,最後形成強大的規模經濟,也就是市場力量。

有3種途徑可以創造動人的價值,每種途徑有不同的戰術需求。第一種途徑,是企業本身能力激發的動人價值, 例如軟體公司Adobe開發的文書處理軟體Acrobat,雖然還沒看到市場,但先將公司的能力轉化成具有動人價值的商品。

第二種途徑,是由競爭者所激發,就像索尼(Sony)的遊戲機PlayStation,是為了對抗任天堂而誕生。第三種途徑,則是顧客激發的動人價值,就像網飛覺察市場上有一個尚未被滿足的顧客需求,因而想方設法以串流技術達成。

但海爾默卻也指出,光是串流技術,其實無法帶給網飛市場力量。若只是開發了串流服務,卻沒有推出獨家原創節目,就只剩下1個容易被複製的事業,就不會有市場力量,事業也不會有多大價值。唯有串流加上原創內容的「發明」,才激發出事業的價值,接著在重要市場上延續它的市場力量。

「推動每一種市場力量的原動力,第一個都是發明,」海爾默認為,若想為你的事業創造價值,首先得有行動力與創造力。只有先發明一種產品、流程、事業模式、或品牌,才有機會發展出7大市場力量的競爭優勢。

永遠當準備好的那個人
事業要生存先找出競爭7力

就算市場規模進入高峰的穩定階段,仍有市場力量能夠發揮。豐田汽車建立的豐田生產制度(TPS),就在市占穩定期,發揮「流程效能」的市場力量,也是7大力量中最罕見的一種。

儘管豐田不吝惜分享TPS的竅門,例如即時生產、持續改善,令人好奇的是,卻少有其他車廠能夠成功仿效豐田,即便迄今已有來自數千家企業的數十萬名主管,參觀過豐田在日本及美國的工廠。

結論是,豐田汲取了某種難以捉摸的市場力量。在長達數十年期間,豐田一直保有TPS提升品質與降低成本的效益。即使老員工退休,新員工進來,這些資產也未消失。

由於流程效能已經被內化到豐田的組織流程之中,成為難以言傳的隱性知識,只能透過長期的持續演進來做到。外人僅能複製最後的流程,卻無法重現一步步改進的歷程,就算用更多的金錢或努力,也無法取代時間的淬煉。

2021年,全球車用晶片荒對車廠帶來打擊,卻也使豐田擠下通用汽車(GM)自1931年來的冠軍寶座,成為全美銷量最高的車廠。也要歸功於TPS下,豐田做出了囤積電腦晶片的決定,有效因應了最終消費需求的激增,更是競爭對手難以跨越的障礙。

「海爾默了解策略始於發明。他無法告訴你要發明什麼,但他能教你,如何把1項新發明變成1個很有價值的事業,」PayPal共同創辦人暨《從零到一》作者泰爾(Peter Thiel)說。掌握商業策略不是為了發表後見之明,而是為了將來機會敲門時,讓每個商場上的實戰者,都成為那個「準備好的人」。