過去被形容為「雷聲大、雨點小」的Google Pixel手機,推出五年來,在北美市占僅不到2%。但今年10月剛推出的最新系列手機Pixel 6,卻頗有挑戰蘋果和三星兩大手機巨頭的意味。

「這對我們來說,絕對是1個轉變的時刻,」Google裝置與服務資深副總裁奧斯特羅(Rick Osterloh)接受外媒採訪時說道,「我們認為這是Pixel真正的起跑線。」

該款手機被CNN評價為:「你能買到最好的Android手機!」從市場反應熱度也看出Pixel 6的關注度比以往高,台灣電信業獨家代理Google Pixel銷售的台灣大哥大總經理林之晨觀察,上市僅1週,其預購量已比起前1代多出約3倍。

2千人由代工變合作
先學對自己角色再定義

其實,這次Pixel主打的眾多黑科技,從自研晶片到相機特效功能,背後推手之一正是台灣團隊。

Google Pixel 6這些黑科技,背後都有台灣人

功能/產品

Tensor晶片:Google研發、第一個專為Pixel 打造的處理器,結合AI和機器學習,提供更快速精確的語音辨識及影像處理

動態肖像模式:透過機器學習辨識場景和物件,組合多張照片,形成長曝光攝影效果

魔術橡皮擦:可快速移除照片中的路人或背景雜物

即時翻譯:即時翻譯交談內容、聽Podcast提供字幕翻譯、透過相機翻譯55種語言,且無須連上網路

資料來源:Google
整理:張庭瑜


「台灣工程團隊,在這幾樣商品都深度跟其他團隊合作開發。」Google硬體副總裁彭昱鈞說,從硬體設計、驗證測試,到分配效能的系統相關軟體,都有台灣團隊參與。且更少人知道的是,設計Pixel內建相機和錄音App使用流程和介面的團隊,很大比例來自台灣。

「沒有台灣團隊,Pixel 6做不出來!」Android軟體工程總監Ke Dong也在部落格中稱讚。

2018年,Google以約330億元新台幣收購HTC約2千人的手機工程團隊,雖然之後未再公開人數,但彭昱鈞透露:「現在職缺開很多出來,你可以想像我們在後面有很大的expansion(擴編)計畫。」

如今打開LinkedIn,Google在台灣開出超過5百筆職缺,涵蓋軟硬體工程、晶片設計、供應鏈管理、使用者體驗設計、行銷等各類工作,更不用說,台灣已是Google海外最大硬體研發中心。台灣人才在其開發產品的重要性,不言而喻。

「AI已深入到行動裝置各層面,包含影像處理、使用者習慣等,」Digitimes Research分析師林大翔觀察,這也是擅長AI的Google和台灣手機人才整合的綜效。

差別在於,過去是Google開規格、HTC幫它研發代工完成,但當這批團隊在3年前正式加入Google,關係從代工到合作,從從屬到平行,雙方如何從磨合到整合、彼此賦能?

第一步,是心態得先轉變。「這是1種學習,對自己角色的再定義。」彭昱鈞分享。

文件改放雲端開放討論
感謝同事,還能發獎金給他

過去,台灣工程師較習慣被指派工作,在裡面做到最好,但如今,當自己在團隊裡的角色從執行者變成合作者,得去思考,如何在合作過程中盡可能提供自己的想法,讓團隊產出更好的結果。

想成就1支手機,不能靠單一團隊單打獨鬥,而是不斷磨合協調的結果。

例如,要提升照相功能,不只是鏡頭硬體團隊的事,還必須要搭配產線提升良率,並加上演算法團隊去補強硬體瓶頸。

以這次Pixel 6主打功能之一的「錄影人聲強化」為例,目的是在錄影時,可強化主要說話者的聲音,降低背景雜訊音。

一開始,熟悉麥克風波束成形(beamforming)技術的台灣團隊,自然從麥克風角度出發,鎖定聲音傳出方向收音,卻發現這可能同時將噪音也放大。

因此,這當中需要有分析聲頻的團隊,研究如何只加強人聲頻段,甚至加上影像分析技術,透過分析人的嘴型,判斷哪些人聲該被強化。

不只如此,演算法團隊也得加入,透過AI判斷場景,再挑選適合的演算法加強收音,且不同演算法轉換間,要讓聲音聽起來無落差,又需要另一套演算法串接。

「手機不能只是各自獨立的(功能)兜起來,必須要互相配合,我這裡弱了一點、需要誰來配合,我這裡比較好、可以cover(掩護)誰,整個系統才會真的優化。」彭昱鈞解釋。

這過程,仰賴的是各方團隊都須主動積極貢獻自己的想法和專業,透過不斷討論、凝聚共識而來。

但,這並非這批台灣手機人才過去所熟悉或擅長,Google的工作模式、獎勵制度和企業文化,如何激勵他們?

首先,每個專案在確定執行方法之前,會先透過舉辦工作坊、文件協作工具等,蒐集各方意見。這乍看只是工具的改變,但更重要的是背後「開放透明」、「彙集共識」的精神。

彭昱鈞說,過去通常是1份文件有1個擁有者、到處蒐集意見,但現在是直接將文件放在雲端上、人人都能看到,「彙集共識的開始點更早,每個人都能在一開始就貢獻想法,而不是等都弄好了才來討論,在分享想法時也更透明。」

為鼓勵員工更積極主動、促進合作,Google在績效評量上,更強調「同儕」角色,是由平常在工作上有交集的同事給予回饋,而不只有主管能做決定。

4種音樂領導力,你屬於交響樂或爵士樂?


・交響樂:傳統型企業
適用於基層團隊、中後台團隊等重視能力培養和規模效應的組織
規模大,樂器多,30人以上
有指揮,獨奏較少
須嚴格按照樂譜彈奏
環境複雜性(對能力整合的需求)高
環境可塑性(對創新和應變的需求)低

・室內樂:部門內部
規模小,樂器少,2-9人
無指揮,可輪流獨奏
須嚴格按照樂譜彈奏
環境複雜性(對能力整合的需求)低
環境可塑性(對創新和應變的需求)低

・爵士大樂團:生態系統型企業
適用大部分數位轉型企業,因各部門以客戶需求驅動而虛擬連結,須兼顧創新應變和能力整合
規模大,樂器多,10-25人
有指揮,各樂器組可輪流獨奏
各組首席即興創作,其他組內成員依照首席示意演奏
環境複雜性(對能力整合的需求)高
環境可塑性(對創新和應變的需求)高

・爵士樂:新創
適用高階主管團隊、前端團隊、創新業務等須快速應變的組織
規模小,樂器少,4-6人
無指揮,可輪流獨奏
須每位樂手共同即興創作
環境複雜性(對能力整合的需求)低
環境可塑性(對創新和應變的需求)高

資料來源:波士頓諮詢公司《當爵士樂遇見道德經,自世代的領導力新解》
整理:張庭瑜


另一個行之有年的還有Google同儕獎金(peer bonus)制度。Pixel使用者經驗互動設計師蔡文祺分享,若很感謝同事幫了大忙,一來可以上Google內部感謝平台,以文字感謝同事,甚至還能決定發獎金給他、且這筆獎金由公司出錢,「多踏出一步去幫助團隊,這件事是被鼓勵的。」

更重要的是,主管心態也得更開放,學習傾聽意見、融合出共識。

彭昱鈞分享,3年前剛加入Google、被派去美國受了一場震撼教育。

當時,在一連串的課程間,他們被帶去1間表演廳,台上4名爵士樂樂手突然開始演奏了起來。原本,他以為只是休息時間的餘興節目,沒想到,這其實是Google想傳達給主管們的爵士樂領導學。

主管聽表演內訓
跟爵士樂手學社群化溝通

這4名樂手,明明是第一次合作,沒有指揮,為什麼卻能彼此搭配、完成即興演出?

關鍵之一是,每名樂手的個人技巧要好,但更重要的是,要會傾聽,才有辦法加入其他人的節奏和旋律,且不破壞原本的配置,找到自己的位子,互相引導,形成共鳴。

彭昱鈞說,若用音樂比喻,過去在台灣的工作,更像是交響樂,有個指揮站在上面,告訴台下樂手什麼時間點進場、要做什麼事。而在Google工作,更像是爵士樂,「過程中要不斷傾聽、合作,合作完後,這件事不再是屬於誰的東西,而是共有的成果。」

波士頓諮詢公司(BCG)1份談爵士樂領導力的報告也指出,要做到即時性、社群化的溝通,領導者需具備「同理傾聽」和「動態決策」的能力。

例如,在團隊辯論時,強迫自己在對方發言前5分鐘給予眼神關注,但保持沉默,且確保再回應前能復述並理解他人用意;關注他人的推理過程,而非只重視結論,以及建立透明、可隨時隨地、非正式的交流方式,確保溝通順暢。

技能,是1個人要成為頂尖人才的入場券,但主動積極、聆聽、合作等軟實力,更是造就團隊在國際舞台上發光的關鍵。

Google運用制度,激發原HTC台灣手機團隊,在購併3年後交出1張漂亮成績單,未來也將持續發揮軟硬整合優勢,定義下一代行動裝置新應用,台灣人才的舞台,將有更大的想像。