用賣美妝方法賣機器　台廠女兒戰勝中國追兵

車子駛進桃園新屋工業區，四周高聳廠房林立，一不留心就錯過了這間外門低調的紡織機械廠。很難想像，這間在台僅60名員工的公司，撐起台灣紡織王國一片天。

它，是廣野精機，全台唯一、世界第二大高速織帶機製造商。

生活中常見的帶類製品，從Calvin Klein的內衣鬆緊帶到BMW的車用安全帶，皆由它出產的織帶機織造出來。而你沒想過的，像是工業用重磅帶，全球更是僅有台灣廣野與瑞士大廠繆勒（Muller）2家具備生產技術。

靠著這1台高速織帶機，半世紀老台廠曾一度打下中國市占率逾7成的輝煌戰果。但10年前，卻因中國個體戶的崛起，營收版圖被蠶食鯨吞至連年虧損千萬。

6年前，一場轉骨大計，廣野起死回生，甚至，在去年疫情國境封鎖的劣勢下，營收逆勢成長3成，從4億5千萬元躍至6億元，站穩台灣織帶機械龍頭。它，做對了什麼？

陸廠用它成本價當售價
市占一夕從七成剩沒兩成

60年代廣野草創期，在一台織帶機價格相當一棟透天厝的時代，創辦人鄭正雄進口機台，從手抄圖紙起步，創立廣野精機。因洞察先機，迅速獨占國內織帶機市場，如全球最大扣帶製造廠百和工業，也在其客戶之列。

90年代成長期，廣野西進中國，事業登上顛峰，在對岸市占率逾7成，成為僅次於瑞士繆勒，世界第二大織帶機製造商。「直到現在，織帶機的零件編號、規格，仍沿用當年廣野的設計。」二代董事長鄭晶華回憶當年客戶抱著現金在工廠排隊買機台的盛況。

但，2000年後，風向丕變。中國個體戶崛起，織帶機從需求大於供給的賣家市場，一夕轉為買家市場。

「市場競爭者不少是廣野出去的徒子徒孫，甚至是以前的股東親戚。」廣野研發總監曾文彬說，這些業者不見得所有機型都精通，卻會專挑一樣產品，量產、壓低成本，廣野一台基本款織帶機的成本要價多少，陸廠直接等價出售。

中國追兵來勢洶洶，廣野市占率一夕從7成掉到不到2成，營收也從顛峰的6億8千萬元，幾乎腰斬跌到3億多元。

致命的是，廣野過去制勝的商業模式，竟成為它日後虧損的痛點。

紡織機械業者、鉤編機大廠達賀實業總經理特助蔡賢諭不諱言，台灣製造業第一代多為技術起家，「他們的成功經驗是研發先行，只要有好產品，訂單自己會上門，」但買方市場下，供應商必須投業主喜好，「如果閉門造車，下場會很慘烈。」

曾文彬回憶，廣野營收下滑後，公司誤判局勢，以為研發新機型，就能繼續站穩領導地位，於是大手筆撒下幾千萬元研發新機，最終卻做出乏人問津的新產品，這些庫存市值就飆破億元。

不賺錢的機型她就不做
向對手下訂單，競業結盟

6年前，廣野面臨空前危機，年虧損千萬元。低谷時刻，鄭正雄二女兒鄭晶華返家接任總經理，廣野就此展開轉骨大計。

相對於父親固守賣方市場堅信有好研發就不怕沒客人，鄭晶華認清了現在已是買家才是老大的時代，必須改變思維才能拚活路。

鄭晶華回憶，當年重返家業，卻發現公司因訂單大失血，為了守住老客戶，曾吃了不少悶虧，「老一輩的觀念是有生意就要做，但公司為了1位客戶的1台機器，卻可以無條件客製化，賣1台等於是賠1台。」

她訂下目標，要讓廣野在1年內轉虧為盈，首要任務即是戒掉過往慣性，重整產線與銷售方式，不賺錢的機型就不做。

她分析廣野旗下所有機型的市占率與市場成長率，重新定位中國2大廠區。東莞廠從此只做毛利低、但市占率高的成衣輔料類織帶機，生產線從10多個砍到剩3個，且大量生產、壓低成本，打造廣野的「金牛商品（cash cow）」。

同時，廣野放下老大姿態，產品降價，「過去在領導地位，你售價可以比競爭者多2至3成，現在頂多增1成。」廣野經營管理顧問羅竹良直言，買家市場下，不買的人才是老大。所以廣野將價格降到了直逼中國對手的報價，甚至提供完善的後勤服務，讓自家機器保值可二手轉賣，提高廣野的市場競爭力。

上海廠則鎖定市場成長率高的明星商品，即廣野掌握獨家技術的工業用重磅帶與安全帶織帶機等，其餘機型一概不做。例如走馬機、鉤編機，做不贏中國的或沒賺頭的，乾脆捨棄。

甚至，鄭晶華主動向國內競爭者購買自家停產的機型，轉賣給老客戶，化敵為友藉此組成紡織機械聯盟，「我把客戶給你，哪天你的客戶若需要我的產品，就相互轉介，一起把餅做大。」

蔡賢諭說，廣野二代鄭晶華與一代鄭正雄，兩人的行事風格是極大反差，老董野心大，又曾是龍頭企業，不可能採取競業結盟的策略；但鄭晶華卻選擇與同業資源分享，光是這一點，「外面的人就會看到，廣野不一樣了。」

但放棄舊客戶，廣野改革初期也引發內部質疑，陸續走掉三分之一管理職級員工。

老客戶、老臣子一一走人，鄭晶華承受來自父親的壓力，捨不得老員工、客戶的舊感情，但肩負家業的轉型大任，鄭晶華深知父親會難過，但面對殘酷的競爭，大刀依舊要砍下去。

她活用直銷心法刺激業務
從植栽中領悟：有捨才有得

產線重整之後，下一步是驅動銷售引擎。鄭晶華活用過去在直銷商如新的經驗，把化妝品直銷心法，運用在傳產業務制度。

一是，導入直銷多管齊下的獎金制。過去，廣野的業務獎金，是依個人業績，達標者發一筆獎金。現在，業績獎金琳瑯滿目：每月業績達標有3千元，百分比越高，最多可領達2萬元；賣出新機型，1台就發3千元；網路陌生開發成交金額達2萬美元，再加碼新台幣5千元…..。

二為，仿造直銷上線下線的團隊制度，由資深業務帶領新進業務，以區為單位，訂定業績目標。不單團隊達標會發放獎金，跨區成長幅度最高者，額外有PK獎金，激勵團隊正向競爭。

廣野業務經理林季燕透露，新制上路後，每位業務平均可加薪數千元至2萬元。一位紡織機械業者觀察，鄭晶華上任後，廣野業務薪資比起同業平均高出10％至15％。

「傳產業務少見團體作戰。」蔡賢諭說，傳產業務大多單打獨鬥，原因是早期是賣方市場，訂單穩定，業務只想勝者全拿，不會共享業績。廣野打團體戰，一來有伴彼此砥礪，二來也避免同一區業務相互搶單。

廣野的經營理念，從過去父親鄭正雄，深信酒香不怕巷子深；如今，女兒鄭晶華主張，守株待兔、等客人上門的時代結束了，必須主動出擊。

營收數字，最終站在鄭晶華這一邊。她接掌總經理首年，廣野轉虧為盈，營收站回4億元，去年營收更比前年成長3成，今年則有望突破廣野史上新高。

去年，鄭正雄正式將董事長大位交棒女兒。重建家業之路上，捨去老兵，更顛覆了父親的經營法則，但她並不後悔。

她說起在植栽中領悟的道理，「當植物染病，以前的我總捨不得摘掉一大片患部。但後來才知道，原來捨棄部分，它日後會長出更多。企業轉型也是如此，只有割捨過去，才能長出新枝生生不息。」