只靠打工族已行不通！麥當勞37年首招上千正職店員

「應徵服務員，你的期待是什麼？有什麼職涯規畫嗎？」「過去工作帶給你的成就感是什麼？」8月中，位於台北的麥當勞求職現場，面試官對著應徵者拋出提問。

這是來台37年的麥當勞，過去不曾出現過的大量招募場景。

今年8月，台灣麥當勞首度大規模招募1300名正職服務員，將採固定上班時段制度，並享有休假、年終獎金等福利，預計9月底前開始受訓。

過去，它的服務員以兼職為大宗，吸引學生族賺外快，被外界稱作是「打工仔搖籃」，全台平均每80人中，就有一人曾經在此打工。

身為速食業龍頭、效率經營至上，它為何開始招聘正職服務員？

總部淨利年增3.6倍仍急轉型
「升級體驗才能站穩腳步」

這背後，不僅是人力的重新配置，更宣示麥當勞的轉型大計。

鏡頭來到美國的麥當勞總部。8月1日，麥當勞全球第一個首席客戶長（Chief Customer Officer）斯泰亞特（Manu Steijaert）新上任，他的任務是領導客戶體驗團隊，將透過數據分析，改善整體的消費流程。

「我們成立之初，餐廳的體驗相對簡單：顧客到櫃台點餐，很快就拿到熱騰騰的餐點，但如今有得來速、外送、路邊取餐等多元通路，必須打造更順暢的體驗。」麥當勞執行長坎普辛斯基（Chris Kempczinski）在今年第2季財報電話會議中，提到最多的關鍵字，就是體驗。

攤開財報，今年第2季全球麥當勞營收近59億美元，較去年同期增長57％，淨利較去年同期增3.6倍，走出疫情陰霾，但坎普辛斯基認為，唯有加速轉型，提升用戶體驗，才能站穩腳步。

其實，後疫情的餐飲業，全球陷入大缺工困境，就連他們也遭殃。

「人才市場競爭激烈，留才是推動業績增長的基礎。」他宣布，美國麥當勞平均薪資將提高10％，目標是在2024年之前，計時人員時薪達15美元。

此刻，鞏固人力、強化服務體驗，成為麥當勞最核心的議題。

在台灣麥當勞，也面臨著同樣壓力，讓它不得不祭出新招。

「餐飲業在人力需求上，彼此競爭持續提高。」麥當勞人力資源部副總裁藍郁琇坦言，過去麥當勞的計時人員，高達4成是學生，常常碰上考試等狀況就集體請假，讓人力調度陷入困難，即便他們逐年導入中高齡等人力，但面對同業競爭、人口負成長等衝擊，改變勢在必行。

他們的盤算是，透過招聘正職服務員，將吸引一批具有向心力的穩定人才，成為轉型的關鍵推手。

台灣加裝點餐機人力反增
「轉型更要注意服務細節」

據同業粗估，台灣麥當勞的年營收達200億元以上，是市場老二摩斯漢堡的3倍之多，即便穩居龍頭，但老品牌亟需轉型，卻是不爭的事實。

自2017年，仰德集團第3代、國賓飯店總經理李昌霖取得台灣麥當勞的經營權，擔任麥當勞董事長，就開啟一系列的轉型之路，包含強化會員App等功能，會員數如今逾500萬人，居台灣餐飲業之冠。

隔年，一向低調的他，公開露面剪綵門市升級計畫，在門市導入點餐機，並重新翻修裝潢，包含幾何圖案店型、家庭生活風格店型等，至今398家門市中，超過100家店完成升級。

不過，轉型並不容易。據了解，目前來店顧客中，使用點餐機比率僅接近4成。

特別的是，有了科技，照理說，門市的人力需求會減少，但飯店業出身的李昌霖卻認為，轉型更要留意服務細節，而這，得靠面對面的接觸，才能做到。

走進麥當勞門市會發現，不少服務生通通走出櫃台，穿著粉紅色上衣的「款待大使」指引接待，接著幫顧客操作點餐機，當客人點好餐點並入座後，服務員把餐點送到客人桌上。

招聘正職服務員，就是期待把這樣的服務流程極致化。

但是，如同摩斯，也是靠著兼職工來送餐點，難道麥當勞提升用餐經驗，不能靠既有員工來解決嗎？

麥當勞訓練學習發展部協理朱黛芬解釋，這是工作動機問題，即便正職服務員的投注成本較高，但若考量對工作的穩定度和投入程度，正職員工將能發揮更大效益，提升品牌價值。

事實上，去年他們導入31名正職服務員做小規模測試，就產生意想不到的效果。

「正職員工對自我的要求，比我們想像中還要高。」朱黛芬說，兼職員工因工作時間不固定，很難在門市累積熟客，但採固定工作時段的正職員工，會開始主動經營顧客關係。

比如，有一名老先生是多年常客，每隔幾天就會到門市購買牛奶，並要求將外帶紙袋剪成一半，過去門市人員都照做，但卻不知道原因。直到去年，正職服務生在經過幾次的服務後，主動搭話，才發現是為了方便餵養寵物鳥，雙方因此打開了聊天話題。

過去門市各自招聘、訓練
現在統一由總部管理、分發

「這就是我們想傳遞的服務文化，他們會是中流砥柱。」朱黛芬解釋。

該如何培養這批人？台灣麥當勞推出全新的培訓人才計畫。

他們採行訓用分離，將培訓和用人分開。過去，由各家門市開出職缺，並負責面試和培訓，但如今包含招聘、培訓和分發，都由總部管理，目前選出22家標竿門市，成為訓練中心。

同時，它祭出8週到10週的培訓課程。過去，兼職的工作內容較單純，30天內學會3個工作站即可；如今，正職服務員得學習30個工作站，並且通過鑑定才能上工。

這樣的好處是，總部能掌握服務員的品質，並依照員工的特質和表現，分派到合適的門市工作，增加營運效率。

在這過程，麥當勞也學著增加管理彈性，並提供客製化的升遷管道。

比如，總部去年深入受訓門市，站在第一線，理解需求。他們就發現，有些新進員工面對工作用的上百個英文縮寫，叫苦連天。他們適時安排休息時間，甚至還製作中英對照小卡，帶員工跟上腳步。

「這是Try and Learn（嘗試和學習），就連管理團隊也要做Mindset（心態）的調整。」藍郁琇解釋，過去，學生打工族的特質是機靈、反應快，一教就懂，但正職服務員吸引的是穩重且細膩的族群，對管理者來說，重新摸索溝通方法，將是全新課題。

昔重視效率、今顧客為大
連結員工與業績是未來挑戰

這轉型，對麥當勞而言，還真不簡單。

「以前我們確保效率，但現在我們更側重的是：以顧客為中心的流程。」朱黛芬解釋。

當最追求效率的速食龍頭都在轉型，服務業回不去了。

外帶崛起，餐飲業要讓消費者進入內用，勢必需要更好的服務體驗，加上疫情又讓人們開始思考，是否還要回到高風險的服務業工作，這都讓巨頭們清楚：只想靠臨時的工讀生團隊轉型已不可行，他們得先行一步搶人才。

這將帶來挑戰與連鎖效應。中央大學人力資源管理所副教授林文政提醒，速食業的服務內容較單純，該如何連結正職服務員和該店業績的關聯，進而用獎金來激勵員工表現，是最大難題。

「麥當勞這一步有示範效果，重新思考服務員的價值。」王品集團副董事長李森斌說，如同王品，當初也為了正職服務員的晉升制度下足苦功，未來，麥當勞得學著如何留住人才。

可以確定的是，當我們進入麥當勞點餐時，也正見證一場頂尖企業的疫後大轉型。