過去，台商最強的本事，是把世界交代的任務，做得又快、又準、又有彈性。
但今天，世界交代的任務變了。
當全球供應鏈從「成本競賽」走向「韌性競賽」，客戶要的不再只是低成本、高效率與準時交付 ，而是你能不能在不同市場建立供應鏈？能不能通過當地法規？出事時有沒有人接電話？你的品牌能不能讓海外消費者相信，十年後你還在嗎？
6月30日，商周領袖會以「迭代新台商，打造全球競爭力」為題，舉辦領袖講堂暨交流晚宴，邀請資策會數位轉型研究院副院長陳龍、崇越科技總裁李正榮、眠豆腐日本市場負責人施清元，分別從宏觀經貿趨勢、供應鏈落地實務與品牌海外經營三大視角，拆解台商在全球重組浪潮下的轉型之道。
台灣企業要出海，真正要帶出去的是什麼？
答案不是一座工廠、一項產品，或一份翻成外文的台灣成功經驗；而是能被國際供應鏈信任、能在當地市場落地，也能被海外顧客理解的能力。
世界變了：企業不能只問哪裡便宜，而要問哪裡有利基
資策會數位轉型研究院陳龍副院長指出，全球供應鏈正在從過去追求效率的全球化，轉向去風險、在地製造與可信賴供應鏈。這背後不是單一企業的搬遷，而是科技地緣政治、產業政策、經貿關稅與出口管制共同推動的新秩序。
從美國《晶片法案》、歐洲《關鍵原材料法案》，到日本經濟安全保障政策，各國都在用政策工具重新配置關鍵產業。尤其2024年後，科技驅動地緣政治的變化更加明顯，從先進製程擴大到成熟製程晶片、車聯網技術安全等領域，推動國際市場對「可信賴供應鏈」的需求。
這代表，台灣企業不能再只用過去的問題看世界。
過去我們問：「哪裡成本最低？」
現在更該問：「我在哪裡能成為關鍵節點？」
陳龍提醒，科技地緣政治正在加深對全球半導體生態系的影響。美國以AI半導體優勢主導全球AI算力投資；日本掌握設備材料關鍵供應鏈，期待以產業化AI應用帶動布局；歐盟則具備精密控制核心關鍵，持續引領前瞻技術與應用發展。
在這樣的全球棋局中，台灣若只把自己定位成製造節點，價值很容易被價格壓縮。但若能協助國際夥伴解決風險、效率、技術與落地問題，就有機會從供應商，變成全球生態系中的策略夥伴。
這也是「迭代新台商」的第一層意義：不是把過去的台灣工廠搬到海外，而是重新判斷自己在國際生態系裡的位置。
尤其在台日合作上，陳龍點出，日本正面臨少子高齡化、AI人才短缺、研發投入落後等結構性挑戰；而台灣具備半導體、ICT與快速整合能力。未來雙方合作，不只是雙邊貿易或投資，而是可以進一步發展為「區域加一、效率加一、技術加一」的韌性方案。
客戶走到哪，供應鏈就得跟到哪
崇越科技長期深耕半導體材料與設備供應鏈。李正榮總裁一開始就指出，供應鏈的競爭邏輯已經變了。
過去三十年，企業追求的是Best Cost，也就是品質、價格、交期；但今天，客戶要的是Best Resilience，包括全球供貨能力、異地備援、即時資訊透明度，以及ESG永續要求。
這句話背後，是台商角色的根本改變。
過去，台灣是全球製造中心，工廠在哪裡，就是競爭力。現在，客戶跟著市場走，供應商也必須跟著客戶走。當台積電赴美、赴日、赴德，材料、設備與工程商也同步出海；未來真正的競爭力，是供應鏈服務能力能不能跟著客戶移動。
但出海不是設點那麼簡單。
李正榮分享，崇越前進美國時，把材料賣出去已經不是真正困難的事，協助客戶建立供應鏈基礎設施才是最根本的問題。這包含化學品供應、法規合規、倉儲物流、緊急應變與在地服務。
其中，法規與危化品物流就是一道高牆。
在產品賣得出去之前，企業要先確認「能不能進得來」。各國政府對於危化品都有層層不同的規範與對應單位；危險化學品也不是每家物流商都能運，不是每間倉庫都能存。腐蝕性液體、易燃溶劑、有毒化學品，都需要特殊許可與訓練；有些材料因被列入特殊管制，連倉儲籠架、監控設備與申請流程，都可能耗時一年。
這些細節，正是供應鏈出海最容易被低估的地方。
更難的，是文化。
台灣供應鏈文化講速度：Deadline只能提前不能延後，執行力要高，反應要快，全球時區都要即時回覆；半夜、週末、跨國會議，都是日常。美國主流工作文化則重視制度與個人時間：Work-Life Balance優先，下班不看Email，週末不接電話，休假期間不工作。
成本可以量化，文化不能。
但文化磨合不好，供應鏈就跑不動。李正榮提出的解方，是先找到同時理解美國文化與台灣供應鏈文化的人才，例如台灣留學生、台灣背景工程人才與台灣PM(Product Manager)，再逐步建立兼具台灣速度與美國制度的管理模式。
這也是新台商的第二層意義：台灣能力要走出去，不能只靠快，還要學會把速度放進當地制度裡。
李正榮最後提醒，AI可以提升效率，但不會取代客戶關係。產線停線時，客戶最想看到的不是AI訊息，而是有人立刻接電話、處理問題。客戶採購的不只是產品，更是信任、專業、服務能力與問題解決能力。
台商真正要輸出的除了材料、設備或技術，更是能讓客戶放心的系統能力。
日本消費者問：你們十年後還在嗎？
如果崇越談的是供應鏈的信任，眠豆腐日本市場負責人施清元談的則是品牌的信任。
眠豆腐在台灣從群眾募資起家。2018年，一位剛失業的新手爸爸，因為自身需求開始打造床墊品牌，後來在臉書獲得迴響，並透過嘖嘖募到1900萬台幣。如今，眠豆腐在台灣已有六家實體門市、兩座倉庫、60名員工，年銷售破萬張床墊。
進軍日本前，他們看到的是一個龐大市場：日本約有5500萬個家庭，每年購買約500萬到1000萬張床墊；國民普遍睡眠負債，需求真實存在；疫情期間，床墊電商品牌快速崛起，Amazon、樂天等電商基礎也成熟。
看起來，這是最需要睡眠的國家。
但第一年，眠豆腐只拿到400張訂單。
施清元回頭看，第一年做錯的事情，是以為台灣成功經驗可以複製，以為很多事情自己來就好，也以為「台日友好」的情緒會自然帶來購買。
這是許多台灣品牌出海最容易誤判的地方：政治友好，不等於商業紅利；消費者喜歡台灣，不代表他會買你的產品。
在日本賣床墊，不只是販賣一張床，而是販賣一份「能安心睡十年的承諾」。施清元提到，日本消費者會直接質疑：「你們公司撐得到十年嗎？」
於是，眠豆腐第一個動作不是加大廣告，而是打理門面。
他們找專業網頁設計師重新製作官網，找日本團隊重新拍攝商品照，並請日本設計師製作公司簡介。這些看似「表面工夫」的事，反而是安心的基礎。
第二個轉折，是找到對的夥伴。
施清元分享，眠豆腐直到找到第三家行銷夥伴，才真正從SNS運營、廣告投放、品牌文案到對外溝通方式，全面支援眠豆腐，讓它從台灣品牌，慢慢變成日本市場能接受的形狀。兩年內，業績成長十倍。
第三個轉折，是重新說故事。
在台灣，眠豆腐主打「台式硬床」與「100晚試睡」；但到了日本，每家競品都是120晚試睡，硬床的概念也打不動日本人的心。
真正打開市場的，反而是原本不是主力商品的「眠豆皮」。
眠豆腐觀察到，日本女性有40.6%每日睡眠不到6小時，家事、育兒、介護，讓她們無法擁有滿意的睡眠。於是，眠豆皮不再只是可折疊床墊，而被重新放進日本女性的生活情境裡：哪怕只是午睡片刻，也值得被好好照顧。
非主力商品，成了品牌在日本市場的命脈。
第二年起，眠豆腐參加母嬰用品市集與展售會，買料理教室教材、幼稚園親子手冊的廣告，一年請了一百位媽媽網紅開箱，製造SNS聲量，逐步讓日本消費者理解：豆皮可以睡午覺，豆腐可以全家一起睡。
到2025年，眠豆腐日本年銷量近一萬張訂單，快閃店預約率達100%，並持續透過文字、影音、創作者共創，傳達品牌的核心訴求。
在地化不僅僅只是翻譯文案，而是需要重新理解顧客；品牌出海不是把台灣故事搬出去，而是說出一個當地人願意相信、願意分享、願意購買的新故事。
新台商的護城河：讓世界願意把問題交給你
當成本優勢不再足夠，台灣企業下一個護城河，可能就是信任。
信任買不來、偷不走，也無法用AI快速複製。它藏在一份合規文件、一座危化品倉庫、一通半夜有人接起的電話裡；也藏在一張重新拍攝的商品照、一份日本語境能理解的公司簡介，以及品牌願意放下自我、重新理解市場的謙卑裡。
商周 CEO 學院與商周領袖會長期陪伴企業領導者面對經營現場，透過系統性課程、領袖講堂、企業參訪與高品質交流活動，協助 CEO 不只吸收趨勢，更能把趨勢轉化為決策判斷。商周領袖會則持續串連不同產業、不同世代的企業主，在一次次共學與交流中，讓領導者彼此對照經驗、看見盲點，也找到下一步行動的方向。
因為新台商要打造的全球競爭力，不只是把台灣能力帶出去，更是讓世界在關鍵時刻，願意把問題交給你。而商周 CEO 學院與商周領袖會要做的，就是陪伴每一位企業領導者，在變局中看懂局、走進局，並在自己的產業裡，成為值得被信任的關鍵角色。
