近年來，隨著地緣政治風險升高與美中貿易戰持續延燒，全球科技產業的遊戲規則正快速改寫，企業從追求成本與規模優勢，轉向強調技術實力與供應鏈韌性。
可成科技也因應這波產業重組，於2020年調整經營策略與資源配置，處分中國泰州廠，同時將長年累積的製造技術平台，延伸至醫療器材、半導體設備與航太等高技術門檻的新領域，展開下一階段的成長佈局。
可成的這場轉型，不是簡單地從一種產品換到另一種，而是以十年為單位，從消費電子製造出發，逐步拓展到醫材、半導體設備與航太等技術門檻高、客戶信賴度更強的新產業。對董事長洪水樹而言，這不是轉行，而是讓可成累積三十多年的多材料與製程技術，找到新的產業落點與長期競爭優勢。他強調：「我們是在同一個技術平台上，去延伸經營不同產業。」
從多材料工藝到智慧製造，延伸至三個新賽道
可成三十多年來深耕的製造平台，涵蓋鋁鎂合金、複合材料等多樣材料與對應的成型加工、表面處理、智慧製造與全程可追溯的管理系統。這樣的平台，過去支撐筆電與手機等高效率、大規模的製造模式，今日則轉化為高精度、少量多樣生產的基礎。
在消費電子產業裡，可成擅長「以快打快」，國際大客戶倚重公司對於各種材料的深度了解，將客戶的設計圖快速量產為千萬台以上的手機或筆電機殼，同時滿足客戶對產品可追溯的需求，建立起品質追蹤優化的重要能力，現在都變成可成進入醫材、航太與半導體設備產業的重要競爭力。
「我們的機殼都打上雷射標籤，可以追溯到哪一條線、哪個時間，完整的生產履歷，這在航太和醫材領域都是最需要的，」洪水樹說。這套系統是多年逐步建構而成，並非短時間能複製的能力。
特別是在醫材產業，可成正以快打慢，獲得許多國際大廠的青睞及信任。由於醫材的國際品牌大廠產品線多達數百種，多數是透過投資併購，取得不同應用場域的產品線，導致供應鏈管理難以整合，且其供應鏈相較消費電子產業更為分散、規模亦較小。
最近幾年，醫材大廠希望優化供應鏈管理，而可成的平台化能力正好補上這個斷點，不僅從產品設計概念階段協同設計，還能提供整合性的概念驗證與小量試產，讓供應鏈更快速、更穩定。「原本的供應商需要兩三個月才做得出來，可成僅要一半時間就能完成，客戶很喜歡與我們合作，」洪水樹強調，可成的敏捷性與技術平台，提高了客戶產品上市的速度。
精準投資，不亂槍打鳥多角化
可成踏上轉型之路，並非急於求成、大舉投資，而是依循一套有紀律、有節奏的策略架構。公司採取「雙軸轉型」：一方面由本業出發，將長年累積的金屬工藝平台延伸至三大新興應用領域；另一方面在熟悉產業特性、建立實際操作經驗後，同步透過投資與併購補足關鍵技術與市場客戶，強化整體競爭力與整合效益。
截至目前，可成已投資十多家企業，全部聚焦於醫材、半導體與航太三大領域。「好的投資標的可遇不可求，需要細心與耐心去評估，」洪水樹強調，可成是企業投資不是財務投資，重視的是長期發展，而非短期財務獲利，重視投資後與經營團隊密切合作，一起在該領域裡深耕。
這樣謹慎的轉型邏輯，讓可成避開了台灣企業常見的盲目多角化風險。
雖然航太與醫材產業的驗證期動輒一至二年，但可成以雄厚的技術實力，縮短開發新客戶的時程，快速切入微創手術器械與骨科植入物、航太發動機關鍵零件，逐漸展現轉型成效。
這份穩健也同樣展現在對股東權益的回應上。2020-2024年間，可成累計發出近60元現金股利，平均配發率逾六成，殖利率達4-6%。同期間亦執行六次庫藏股，總金額達216億元，相當於每股超過30元現金回饋，在台灣上市櫃公司中名列前茅。
當多數企業將轉型成本外部化給市場時，可成選擇自己承擔，穩健推進每一階段的布局與投入。
專業董事懂產業，提升轉型速度與準度
當企業的轉型藍圖愈大，決策方向與治理品質就變得至關重要。
洪水樹認為，公司轉型到這個階段，董事會必須轉型，從過去的治理監督者，升級為與經營團隊協作的戰略顧問。今年董事會改選，可成提出與新事業相匹配的董事候選人組合，與其中長期發展藍圖環環相扣，包括：
- 郭素惠｜威致鋼鐵董事長兼總經理，熟稔特殊金屬材料製程，針對可成航太等新事業提供方向與建議。
- 雷孟桓｜羅東博愛醫院決策委員，具臨床實務背景，協助可成定調醫材開發相關決策。
- 曾文哲｜前勤業眾信會計師事務所稅務部執行副總經理，具備跨國審計與公司治理專業，協助可成維持治理架構的透明與紀律。
- 梁從主｜成功大學特聘教授及國科會電力學門召集人，提供最前瞻的科技趨勢洞察，協助可成推動轉型與產學合作。
- 詹文雄｜新應材董事長兼執行長，具備半導體關鍵材料供應鏈之產業視野，協助可成切入更複雜的半導體市場。
相較之下，僅持股約1%的外資基金TIHIM卻提名四席董事，意圖操控公司治理方向。這種操作與可成一貫的穩健文化背道而馳。
更令人憂慮的是，TIHIM所提名的候選人多來自財務與資產操作領域，與可成聚焦的醫材、半導體、航太等產業毫無關聯，缺乏實務經驗。若這類人選進入董事會，勢必打亂轉型進程，干擾正常營運。
這不只是席次之爭，更關乎公司是否能維持正確方向。洪水樹提醒：「投資人應看清楚，什麼樣的治理者，才能真正協助企業完成轉型。」這是對可成未來的選擇，也是對台灣企業價值的考驗。
他比喻此刻如同可成二度創業，「這不是一條容易走的路，但卻是對的路。」可成選擇技術深耕、製造紮實與治理升級的路徑，稱不上絢麗耀眼，卻是面對變局時穩健前行的關鍵。在市場充斥短期思維的當下，這樣的堅持更顯珍貴，也讓可成有機會在全球產業升級中占據關鍵位置。
