前幾天，我發了一條朋友圈說：

我開始相信，在某些情況下，沒有KPI，沒有考核，也能管好公司了。

我以前一直不理解，沒有KPI，怎麼可能管得好公司呢？沒有KPI，沒有對應的獎金，員工為什麼會努力工作呢？總會有人偷懶的吧？要是所有人都不好好幹，公司不就完了嗎？

但是現在，我看到了幾個活生生的例子。他們沒有KPI，沒有考核，但是團隊很有創造力，公司發展得非常迅猛。

一、第一個例子，是一家諮詢公司。

這家諮詢公司招的都是非常優秀的人。他們把員工分為6級：初級顧問，中級顧問，高級顧問，項目經理，總監，合夥人。

每2-3年，員工會晉升一級。升上去的，工資大概會翻倍。升不上去的，就離開了。這是一種強制的向上機制。給你機會。得不到機會，也不代表你不優秀。你在別的地方可能表現更好。

在這家諮詢公司，諮詢顧問參與項目，是沒有獎金的。

為什麼？因為一旦有獎金，合夥人或者項目經理，就會有一種動力，先把原來2000萬能解決的問題，賣出5000萬，過度醫療。

這對客戶是不好的。這有違他們的價值觀。那用什麼來激勵諮詢顧問呢？晉升。

那麼，如何決定誰能晉陞呢？用KPI嗎？用什麼KPI呢？不用。他們沒有KPI。有KPI，就會有KPI的漏洞。那麼多聰明人，你是藏不住這些漏洞的。

他們的評價方式，是由合夥人打分。他們有一套相對客觀公正的打分機制。簡單來說，合夥人給一個員工打分的前提，是他們沒有在任何項目中合作過。

為了評價這個員工，這個「陌生的」合夥人，需要找到與這個員工合作過的20-30個同事，跟他們每個做充分溝通。然後這個合夥人根據收集到的反饋，來來給員工打分，決定他們的晉升。這是巨大的時間投入。但這會帶來相對客觀公正的評價。

因為沒有KPI，所以員工根本不知道如何「向上管理」，如何「優化」考核結果，所以只好努力工作，努力和每一個人協作。

那萬一合夥人有問題，比如對員工不公正，那怎麼辦呢？他們也有一套相對客觀公正的機制，匿名對員工做調查。如果員工對管理者有不滿意，這是管理者的大罪。如果調查屬實，他們會給員工安排提升計畫，或者心理輔導。如果還是不行。就會幹掉。

人才，是他們最重要的資產。誰也不能傷害人才。

那每年公司賺到的利潤怎麼分呢？公司的利潤，所有在職合夥人平分。平分？是的。你沒聽錯。平分。而且，合夥人之間不分高低，平分。

那貢獻多的合夥人，不就被佔便宜了嗎？沒有人能永遠貢獻最多。這段時間你貢獻大，過段時間可能另外一個人貢獻大。當合夥人都有充分的自我驅動力的時候，誰也不會佔誰便宜。

這就是：勝則舉杯歡慶，敗則拚死相救。他們認為，公司最核心的資產，是最頂尖的人才。但是，越優秀的人才，越不容易管理。他們沒有的KPI，沒有獎金，於是更沒有常規意義上的考核，他們不靠這個管人。他們通過自己的晉升機制，來選拔最優秀的人。然後相信，優秀的人不用管理，他們會自我驅動。

二、第二個例子，是美國的Netflix

Netflix公司，就是出品《紙牌屋》等著名美劇的公司，是世界上最大的在線影片訂閱服務商。它與Facebook、亞馬遜、谷歌並稱「美股四劍客」。

Netflix有一條著名的文化準則，叫做：我們只招成年人。什麼叫做成年人？小孩子才發脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。

成年人就是那些清楚地知道自己要什麼，並且願意為之付出努力的人。他們有很強的自我驅使動力成年人渴望和優秀的人一起做有挑戰的事，並且清楚自己和公司是平等的契約關係。

Netflix的很多管理做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，但是卻創造出了驚人的效果。他們是怎麼做的？

首先他們沒有績效考核，並且付給員工市場最高的工資。很多公司都會給員工基礎工資+獎金，獎金由你KPI的完成度決定。

但是Netflix沒有KPI。他們認為，如果要擁抱變化，提前為員工設置KPI是不靠譜的，你不可能定出一個合理的KPI。

並且，績效考核帶來的最大問題是什麼？是下級會取悅上級。因為考核你的是上級。你做事如果是為了取悅上級，那你的動作就變形了。

同時，優秀的成年人靠自我驅動，不需要靠獎金驅動。所以，他們付給員工市場最高的固定工資。不僅如此，他們還經常鼓勵員工接受市場面試，瞭解自己的「市價」。

別的公司給到你年薪100萬？好，那我給你110萬。過了一段時間，員工再去面試。別的公司給到你120萬？好，那我給你130萬。

永遠保證員工拿到的工資是最高的。

為了不讓規章制度限制員工工作，Netflix甚至取消了考勤和休假制度。員工只需要在認為需要休假的時候，與上級領導溝通好即可，且沒有上限天數。

那要是員工不勝任工作怎麼辦？Netflix會給員工一個慷慨的離職包，通常是4-9月工資。為什麼給這麼高的資遣費？因為讓他在這混半年日子，你還得給他發半年工資，那你還不如提前給他，讓他走。所以他們是普通員工離職給4個月工資，高管離職給9個月工資，直接走人。

最後Netflix公司留下來的，都是非常優秀的人才，人才密度極高。

三、第三個例子，是樊登老師的公司，樊登讀書。

樊登讀書現在一年的收入規模，是10個億。樊登老師生活在北京，但是他的大部分團隊都在上海。

他幾乎不怎麼管理公司。這就很有意思了。一個不怎麼管理公司的老闆，是怎麼把生意做到10個億的？公司還運轉得非常不錯？

樊登老師說，很多公司總想著用激勵來解決問題，給員工很低的基礎工資和高一點的獎金，設定KPI，達成KPI才能拿到更多的獎金。生怕給了員工固定的高工資之後，員工就不努力了。

但我覺得，靠體力工作的人，你可以這麼激勵，但是在創造性的崗位上，這麼做是不對的。

很多工廠的工人是拿計件工資，我幹一件你給我提成兩毛，這是沒問題的。因為他的工作不需要大量的認知，他不是一個靠認知去工作的人，他是一個靠體力去工作的人。

不靠認知的工作崗位，用計件工資，就很容易出成果。但是你說，你怎麼給他激勵，能讓他寫出一部《哈利波特》？

你寫出來給你提20%嗎？根本不可能寫出來。最有創造力的工作，一定來自於熱愛，一定來自於他有內在的自我驅動力和創造性。所以凡是與認知能力相結合的工作，就不能用KPI的方法來激勵他，而應該讓他有更明確的願景。

這方面我們走過一些彎路，我們之前總是想給人激勵、給人獎金，後來發現特別不公平。

你說你業務人員給他提10%，那技術人員怎麼提？客服又怎麼算？

客服覺得特沒勁，你們有提成，但我沒有。反過來拿著提成的人也覺得沒勁，他會覺得說，難道我是衝著錢嗎？還覺得委屈和冤枉。

所以我們公司正在逐步取消獎金制度。

好多人都會天然覺得你的業務就是賣卡，你的銷售賣掉一張卡，你就給他分10%，這不是很正常的操作嗎？但是這個操作其實非常糟糕，它會使組織內部變得矛盾重重。

因為有了KPI和提成，大家就有了私心。大家就會覺得，我的指標又不是這個，我為什麼要配合你呢？就算是舉手之勞我能幫到你，但是這跟我的KPI沒關係，那是你的事。

這就使組織內部的協作變得非常困難。同時，這種KPI和提成制度，會明顯壓抑員工的創造力。

也許他發揮自己的創造力，本來能創造10倍的增長。但是KPI設定是20%的增長，他就被KPI限制住了。

只盯著KPI，員工的目光會變得非常短淺。他做什麼事情都會去考慮，這件事能不能讓我完成KPI？萬一完不成怎麼辦？那還是別做了吧。

他做事情就會變得束手束腳，被KPI限制死了。所以我們寧願給員工固定的高工資，也不願意給他高獎金。

我給你一個比較高的工資，讓你忘掉錢的存在，你好好幹就完了。不要成天想著怎麼多完成一點點業績，多賺一點點錢。你應該考慮的是更大的事。沒有了後顧之憂，員工才能夠發揮最大的創造性。

而且，你一旦給員工一個高的固定工資，其實反而能激發他的善意。你得相信人性的善，人不是靠激勵做事的，千萬別想著人一定是你得給我激勵我才能夠做事，人自己其實就有成長的動力。

他覺得安全了，不用為錢發愁了，他反而會去做一些真正有價值的事情。

管理大師彼得．杜拉克說，管理就是最大限度地激發他人的善意，我們要把員工內心的善意激發出來，而不是把他的惡意激發出來。

我舉個例子。他在別的公司一個月拿3萬固定工資加浮動提成，而我給他一個月5萬的固定工資，他會選什麼？

他肯定選我。

如果他拿3萬固定工資加浮動提成，他每天都會想著我怎麼才能拿到更多錢，他會不斷去尋求拿到更多錢的方法，而忘記更遠大的目標，這反而會激發他的惡意。

而我給他固定的5萬，就給了他安全感。讓他不用考慮那麼多瑣事，比如今天怎麼完成10%拿500塊，明天完成20%拿1000塊，不需要考慮這些。

你給他20%的獎勵，你激發的就是貪婪、恐懼和自私。而你要激發的是責任、成長和榮譽。這時候他才會全副身心放在創造價值上。這樣就不存在說，這個業務是我的還是你的。這個業務就是公司的，我們要考慮的是，怎麼做才能讓公司的這個事做得更漂亮。

腦子裡天天想著錢的人，是幹不出漂亮事的。

最後的話

如果說這個世界上的管理，有儒家和法家之分。儒家用道德（文化）管理公司，法家用規則（KPI）管理公司。那麼這三家公司，就是典型的儒家式管理公司。

他們沒有法家的KPI，因此沒有獎金，更沒有常規意義上的考核。他們依靠文化，依靠選拔最優秀的人，依靠給足員工自由和安全感，來激發員工最大的創造力。

他們不管理員工，他們只是提供平台，讓員工自我驅動。當然，這些公司這樣管理，有其特殊性。他們招到的，都是自我驅動力極強的頂尖人才。但也許就是因為這麼管理，他們才能招到這些頂尖人才。這就是儒家式管理。

你是選擇儒家式管理，還是法家？

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：我開始相信，沒有KPI，沒有考核，也能管好公司了

責任編輯：梁喆棣