有一些可以加快決策速度的方法超級重要。如果要我大膽向其他高階領袖建議，我會請他們注意一個我在亞馬遜也看見的現象：中階主管在做決策時，會以高階主管馬首是瞻，那樣做很平常，很多時候甚至是無意識的行為，人總是在注意高階主管的舉動，以其馬首是瞻。這類問題的關鍵在於，人們可能沒有考慮到決策有不一樣的類型。
決策分成兩類。有些決策不可逆，影響甚鉅，我們說那是單向門，或第一類決策，必須小心謹慎，慢慢做決定。我常常覺得自己在亞馬遜的職位是「減速長」。我會說：「天啊，那個決定，我要你們再給我17種不一樣的分析，因為決策的影響很大，而且不可逆。」問題在於，大部分都不是那樣的決定，多數決策是雙向門。你可以做出決定，然後走過去，結果發現決策錯誤，此時你可以退回原地再行處理。而在大型組織裡，所有事情到最後都當成重量級流程來做決定，但那種方式其實只適合不可逆、影響甚鉅的決策，這樣做事真是災難一場（大型組織才會有這種情況，這在新創公司不會發生）。
當你要做決策時，你得問一問：「這是單向門還是雙向門？」如果是雙向門，讓小團隊來做決策，甚至讓一個判斷力強的人來決定就好。做出決策，如果錯了就錯了，可以再改變做法。但如果是單向門，你要用5種不同的方式分析。要小心謹慎，因為只有放慢速度才能順利決定，而順利決定等於快速做出決定。
你不會想快速做出單向門決策。你會希望取得共識，或至少集思廣益、多方討論。
除了問一問決策是單向門或雙向門，還有一種方法能大幅加快決策速度，就是教大家「雖不同意，但全力支持」的原則。假設你已經有了熱情的傳教士型員工（你得擁有這樣的員工），每個人都很看重工作，但你一不留心，基本上決策過程會流於一場消耗戰，撐到最後的人就贏了。到最後，持相反意見的一方只能屈服：「好，我精疲力盡了，照你的方法做吧。」那是全世界最糟糕的決策流程。大家都很灰心，你也只能有什麼結果就接受。由層級較高的員工把問題呈報給層級更高的主管，做法會好得多。有爭議的決策必須快速呈報，你不能讓兩名層級較低的員工爭執一年，把自己弄得精疲力竭，你有責任教層級低的員工該怎麼做。
當團隊成員爭執不下時，要往上呈報，而且要儘快呈報。此時，層級較高的你，聽完不同的觀點後要說：「聽著，目前我們都不知道什麼是正確決定，但我要你們跟我一起賭一把。我要你們雖不同意，但仍服從大局，全力支持。我們要這麼做，我強力要求你們不同意但支持。」重點來了：有時相反意見發生在主管與下屬之間。下屬很想用一種方法做事，主管強烈反對，認為應該採取另一種做法。此時多半應該要由主管做到「雖不同意，但全力支持」。
我經常不同意卻仍全力支持。我會為了某件事爭辯1小時、1天或1個星期。然後我會說：「你知道嗎？我真的很不贊成，但你對實際情況的了解比我深。我們就用你的方式去做。我答應你，我絕對不會對你說出『早就告訴你了』這樣的話。」
這麼做其實顯得相當沉著穩重，表示層級高的人擁有優秀判斷力。那樣的判斷力非常寶貴，有時即便下屬對實際情況了解比你多，還是必須否決對方的意見，但那是基於你的判斷。
有些情況下你要說：「我了解這個人。」或是「我和他們共事好多年了，對方判斷力很好，他們非常不贊同我的意見，對實際情形了解較我深刻，我雖然不同意他們的意見，但仍願意全力支持他們實現目標。」
創造與漫想：亞馬遜創辦人貝佐斯親述，從成長到網路巨擘的選擇、經營與夢想
作者： 傑夫．貝佐斯
譯者： 趙盛慈
出版社：天下雜誌
出版日期：2021/04/30
作者簡介
傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）
一九九四年創辦亞馬遜，致力使其成為全球最以顧客為中心的公司。他也是航太企業藍色起源（藍源）的創辦人，以及《華盛頓郵報》的老闆。二○一八年，成立貝佐斯第一天基金，為協助流離失所家庭的非營利組織提供資金，並在低收入社區建立學前班網絡。貝佐斯於一九八六年，以最優異成績以及美國優等生榮譽學會（Phi Beta Kappa）成員身分，畢業於普林斯頓大學電機工程與計算機科學系，並於一九九九年獲選《時代》雜誌年度風雲人物。
華特．艾薩克森 Walter Isaacson （導讀作者）
資深媒體人、知名作家，著有包括《賈伯斯傳》、《達文西傳》等多本經典傳記。
譯者簡介
趙盛慈
專職自由譯者，喜歡知識、深思與推敲文字。
責任編輯：李頤欣
