上禮拜聊到「管理槓桿」這個概念，我說當管理者將時間花在正確的地方，他所花的一分力氣將會帶來多倍的效益。例如招募、教育訓練、會議、制度建立等等。

很多資深工作者即便擔任了多年的管理者仍然不懂得拿捏「自己做」與「指導別人做」之間的分際，導致有很多明明該由部屬完成的工作還是握在他手上，而整個團隊的工作效率也常常因為這樣的主管而出現瓶頸，這其實對團隊是非常不好的一件事。管理者應該在哪些層面思考管理槓桿呢？除了培訓外，我認為最常見的有以下幾個部分。

招募

招募到對的人是第一步，你找來的人應該要能節省團隊的工作時間，而不是加重你的工作量，如果你找了一個能力不到位、態度不正確的人，你必須要花很多時間教他、管理他，在他工作出包時幫他收拾，當他鬧脾氣時花時間跟他溝通，當你手下有幾個這種人，你會疲於奔命。

在招募時，永遠要記得思考，這個人進來是能有效分擔部門與自己的工作量，還是反而給自己增加工作量。一個專業能力中上水平的人，但態度負面愛抱怨，你需要花很多時間教育外，他還會影響團隊的氣氛；另一個則是專業能力一般，但態度積極認真有熱情，會主動share團隊工作，後者雖需花時間培訓，但相較於前者所花的管理時間，選後者應該還是較划算的。當然了，我們還是應該把時間花在找出能力與態度都正確的人，而不是隨便找人來充數，唯有找到對的人，你工作才會愈來愈輕鬆。

如果你發現你招進來的人每個都要你指導，那你應該反思是不是自己的招募邏輯錯了。身為主管，如果始終是部門中專業水平最高的那個人，那你肯定會累死。請招募專業能力在你之上的人，如果預算不夠，請跟上級主管溝通，能否減少一個人力編制，但把預算放在招更好的人上頭。

而且你不必然得是團隊中薪資最高的那個人。

會議

擔任主管，很多人上班的時間都花在開會上，而且會給自己很多理由，說自己應該要參加這些會議，因為你必須要給建議、必須要做主，但往往就是這樣的想法害了自己。你總會有一堆會議需要參加，有些甚至還設定為每週開。當會議全面攤開後，你就發現，你的行程完全不是由自己的自由意志來決定，而是由你的部屬、你的協同部門來決定。

你必須要搞清楚，哪些會議是你真的該參加，而哪些只是淪為列席。排除那些非必要的會議，偶爾缺席一些例行性會議，你會發現你在會議中的角色並不如你自己想像的重要，其他人其實也能把會議運作得很好，你不用太過擔心。

然後，當別人要你參加會議，別隨口答應，你需要先問問對方，要你出席的原因是什麼？如果對方也講不清楚，那這會議不參加也罷。很多時候，你聽完就會知道有其他人能代替你參加，或請對方在會後發結論給自己就好。別害怕拒絕邀請，因為你要對自己的時間負責。

流程

建立工作流程可以讓團隊的工作效率與品質提升，好的主管一定會花時間將工作流程建立起來，並妥善進行管理。我剛出社會時，我們部門內有一個onboarding流程，按著這個流程，我可以在2小時內自己將電腦的工作環境建立好，並可以開始工作。然後有另一個程式開發流程與完整的文件，可以讓我這種完全沒經驗的人可以在一週內完成一支可執行的程式。流程不僅可以提高效率，也可以讓對事情仍處於一知半解的人，在流程的幫助下交出一定品質的產出。

有些人很反對建立一堆SOP，原因不外乎以下兩點：

1.SOP無法枚舉所有可能的狀況，所以面對例外時無效。但一萬都沒解決，還談什麼萬一？先讓大多數的事情可以做，對於例外問題再做討論來修正或擴充原來的SOP。

2.SOP會抑制創意，也會讓人做起事來像機器人。這點不能否認，如果你看著食譜做菜，用什麼鍋子、開多大的火、要加多少油，溫度幾度時放蒜頭爆香，接著放多少肉，幾分鐘後關小火繼續悶煮⋯你依食譜上的步驟進行，應該可以炒出水平不低的料理，你每次都按著這樣步驟進行，每次應該都可以煮出類似的口味，但要你對這道菜稍作變化時，你可能完全不知如何下手。

我認為，在沒有任何規範或大家對規範十分陌生時，SOP可以讓所有人有個快速的參考標的，就算不懂，依著SOP進行，也會比盲目亂竄有效。

在企業經營，若你面臨團隊初創、流動率高的狀況，SOP可以幫助團隊更快步上軌道，但這時必須要搭配訓練來協助員工獲取SOP所涵蓋的知識與技能，讓大家了解SOP為什麼會這樣制定，唯有當大家都清楚、明白SOP制定的前因後果，員工們才有能力去修正這個SOP，也才不會被侷限。

其實SOP並不是法律，也不是定律，它是可以隨著時間而變動的，它是用來輔助我們把事情做對（do the thing right），但是否做了對的事（do the right thing），就要看制定與執行SOP的人們是否有認真看待了。

工具

簡單的說，就是花錢買時間。如果你知道有一些工具可以提升自己的工作效率，也可以幫助團隊改善效率。就算老闆不撥經費，在費用不貴的狀況下，我還是會建議你花點錢。畢竟時間是自己的，用點錢買回很寶貴的時間，實在太划算了。不過如果可以，還是盡可能去說服老闆囉！

你決定留什麼人，團隊就會長成什麼樣

針對「招募」這件事的重要性，以下也分享一個真實案例。

差不多去年的時候，我接到一通電話，聊到一半我跟對方說：「你決定留下什麼人，就決定你團隊最後會長出什麼樣的文化。」

電話那頭，他問我：「老師，你的意思是要我開除掉這個人嗎？」

我說：「我沒有給你任何建議，如果你問我意見，過去我在面臨一樣的問題時，我的答案是『是』，我也確實承受了一段陣痛期，不過大概就是一兩個月的時間，之後確實就順了。」

他說：「但重建團隊很累。」

我說：「是的，但困在原地就不累嗎？現在不主動重建，到時就是被迫重建。你為了這個人，幾乎每個禮拜都跟我花一堆時間討論，我每次跟你聊，你最少都花了1/3時間跟我聊這個人造成的問題，我相信在其他時候，你花在這個人身上的時間肯定也很驚人，到底為什麼？」

他說：「我知道他的問題，我光是跟他溝通，以及處理他跟其他部門之間溝通的問題，就花了我大把時間。現在他搞到其他部門的人都群起反彈，但，我就是下不了決定。」

我問他：「我覺得或許你不是擔心重建團隊的問題，而是擔心其他事情，你覺得可能會是什麼？」

他支吾其詞了好一陣子，最後說了一句：「當初他是我找進來的，我還是不習慣當壞人。」

我說：「嗯，跟我想的一樣。但我們不當這個人眼中的壞人，除了你自己，其他人也得承受不做這個決定的後果，整個團隊幾乎都因為他而停擺，這道檻你是一定得跨過的。」

招人得花不少心思，如果招來的人顯然帶來太重的管理成本時，身為老闆，你還是得思考請這個人下車，客客氣氣的。

責任編輯：李頤欣