Q：身為課長該掌握部屬的工作內容到什麼程度呢？請告訴我掌握的重點。
這位課長應當具備兩種觀點：「危機管理」與「培育人才」。
從「危機管理」的觀點考量
首先以「危機管理」的觀點分析：關鍵是「分類」。首先找出「無須多加管理也不會出錯的部屬」和「不嚴加注意會出事的部屬」，接下來是確認「不嚴加注意會出事的部屬」所負責的工作，是不嚴加注意也只是「擦傷程度」？還是會形成「致命傷」？
主管只需掌握「不嚴加注意會出事的部屬」負責的「不嚴加注意會形成致命傷的工作」即可。「致命傷」指的是「導致失去重要客戶的行為」，例如逾期交貨或是放棄接受的委託等。舉例來說，「不嚴加注意會出事的部屬」可能會是業績無法達標的業務員。這種業務員經常因為過於渴望訂單，而全盤接受客戶提出的所有要求。無論是交貨期限還是預算都二話不說就答應下來，並未向公司確認細節。結果簽約之後遭到開發部門破口大罵：「交期這麼趕，怎麼做得出來！」然而畢竟已經簽約了，只好把所有人力都投入該項專案，導致公司不但不賺錢還大賠。
這種情況通常又無法如期交貨，只好向客戶道歉：「敝公司的開發部門能力不足，實在非常抱歉……」這麼一來，不但打壞跟客戶的關係，公司各部門的關係也因此惡化。
主管的任務是迴避風險，避免陷入上述的狀況。「擦傷」是成長的必經階段，因為「致命傷」而死對成長毫無裨益。主管必須事前掌握管理團隊負責的工作，是否可能產生「致命傷」，指導部屬「不會受傷的訣竅」。
從「培育人才」的觀點考量
接下來從「培育人才」的觀點考量。在季初面談目標時應當把重點鎖定於：「這一季要達成目標必須彌補上一季不足之處，你要把心力用在哪裡呢？」
這正是主管考量「培育人才」時應當掌握的關鍵：部屬本季應當加強的能力。只要掌握這一點，基本上就不會出大錯。
事先制定如下的格式，整理需要掌握的重點時就方便多了：
① 期望成長的部屬名字。
② 本季希望對方特別傾注心力的事項。
③ 掌握②當中，部屬「做到的事」和「沒做到的事」，根據事實加以記錄。
掌握這些資訊的主管，當「部屬努力的情況不如預期」時，能及時有效地和部屬溝通。
從「危機管理」與「培育人才」的觀點，考量如何掌握部屬的工作內容，便能把必須掌握的分量抑制到最低限度，大幅減輕主管的負擔。
解答一萬個主管都煩惱的事
作者： 淺井浩一
譯者： 陳令嫻
出版社：樂金文化
出版日期：2020/09/30
作者簡介
淺井浩一
重建職場專家。一般社團法人日本管理諮詢師協會代表理事。生於1958年，大學畢業之後以「限定工作區域」的錄用形式進入JT（日本菸草產業）工作。日本職場通常是「可轉調至全國各地分公司的職位」才能升上高層職務，因此職涯是從「無論如何努力都不可能上位」開始。在日本最小工廠工作的過程中，培養出細膩的溝通技巧。之後因此獲得賞識，進入總公司；又在沒有任何業務經驗的情況下被指派擔任所長，以全國最年輕的所長身分踏出主管生涯的第一步。
儘管部屬毫不聽命，依舊秉持「我努力做自己做得到的事，不知該如何是好時就拜託部屬幫忙，坦承自己的弱點」的心態，最終感動部屬，部門逐漸互助合作，凝聚團隊精神。業績也因此節節高升，獲得重建職場專家的美譽。負責的組織一一重生，最後成為公司裡最年輕的分店長，帶領在31家分店中成績從未突破25名的分店打破低迷的氣氛，連續兩年拿到業績第一名。
2001年起除了擔任管理工作，還在公益財團法人日本生產力總部經營學院等商業學校，指導眾多企業幹部、管理階層與主管。每年在日本全國各地舉行一百次以上的研習與演講，並且擔任顧問深入現場，與主管一同思考、行動，解決煩惱，完成「抑制離職率，打造員工健康心靈，持續達成業績」的目標。不限行業與經營型態，職場重生成功率百分之百。至今指導過的主管超過一萬人，座右銘是建立互助合作、互相信賴的組織，以「改變心態與行動的超實踐派」先鋒而口碑載道。
著作包括《給第一次當主管的你》、《「達成得了目標」和「達成不了目標」的主管習慣》等。
作者網站www.ayayagakkou.com
譯者簡介
陳令嫻
輔仁大學日文系學士，東京學藝大學國文系碩士。喜歡閱讀、旅行與陶瓷器。
聯絡方式：reikan0412@hotmail.com
責任編輯：李頤欣
