「如期、如質、如預算」是以前學專案管理的3大原則,守不住這3條底線的,就是失敗專案。

但一進到數位時代,尤其是跟數位轉型相關的專案,這3大底線要守住,是不是有點難?

光是專案目標,就不容易定!特別是建立新商業模式的專案,一切都在摸索的路上,不是還沒找到答案,就是修正進化中。

當你帶領數位專案,在過程中發現當初設定的目標欠妥,要修正還是硬著頭皮繼續拗下去?帶隊者常產生強烈自責,怕被嘲笑朝令夕改。

「修,是專案管理的本質!」專案管理教練郝旭烈一語道破迷思。

有哪一家公司,年初的預算跟年底最後的結算,是一模一樣的?有哪一個新創事業的商模不是經過5次、甚至10次以上的修正?

郝旭烈認為,專案就是「玩一場從不確定到確定的遊戲」,目標本來就必須根據市場變化而滾動修正。

他舉例,以前在台積電擔任專案經理時,一個大型計畫動輒5至10年,期間長、範圍廣、變動因素多,他幾乎每天都重算財務模型,因為數字「天天變、時時變、分分變」。一次為了跟董事會報告,短短一週內,「我的電腦裡面就儲存了將近快兩百多個不同的版本。」

為了反應變動,台積電從20多年前就實施「滾動式預算」。每一週,PM都要根據市場狀況、現有產能,重新推估未來18個月的預算。

「如果大家每一天都在變,就不會把變做為突發狀況,解釋成負面的朝令夕改。」想想看,如果每季修正1次目標,一年只有4次機會修正;若每個月修正,一年有12次機會修正;當每週都在修正,一年就有52次修正機會;當你天天都在對焦修正,一年就有365次機會對準目標。

這正是敏捷管理的精神,隨時修正,快速迭代。

過去,如期、如質、如預算,這3大專案緊箍咒動彈不得;但後疫情時代,市場一日三變,如今的專案卻是朝令,夕改可以。專案管理跟過去最大的不同有二:

一,目標的修正會比過去更頻繁、更迅速。

二,成功機率比過去更高。因為數位科技,專案能以最小可行性方案(MVP)迅速推出,根據市場反饋迭代,更容易打中市場。

「它就是一個摸底的過程,不斷摸市場的底。」我喜歡郝旭烈對專案管理的形容。

「把朝令夕改變成習慣,大家就會坦然。」當然,這需要搭配「知其所以然」,每一次的變動,都要讓參與者知道為何變動,知道為何而戰。

說到底,回到專案管理的本質,就是一個字:修!

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