客戶的高階主管很苦惱的問我,公司決策常不能達成共識,以致無法執行,該怎麼辦?我反問他:「決策一定要有共識才能執行嗎?」

管理者決策時常犯兩種類型的錯誤:

● 類型一:不讓團隊參與決策,自己決定
● 類型二:讓團隊參與決策,而且一定要達到共識才做決定

依我的觀察,也許是因為民主意識已深入人心,臺灣企業犯第一類型錯誤的少,反而第二類型的多。客戶會問這個問題,正表示他已經把「要有共識才能決定」當成如同幾何學上,不證自明的「公理」。

據說明朝首輔張居正曾說(據說就表示我沒考證過),「議在眾,決在獨」。我覺得這正可以做為管理者決策的準則。我們來看兩種錯誤類型的問題。

不讓團隊參與決策,自己決定

第一類型的錯誤「不讓團隊參與決策,自己決定」,會有以下問題:這年頭經營環境多變。團隊成員靠近現場,往往比深居大內的管理者掌握更多第一手資訊。再有經驗的管理者,棄這些資訊不用,必犯大錯。沒有參與決策過程,就很難了解決策背後深層的考量,以及決策者所根據的價值標準。乾乾的幾句決議事項,只是肉體,沒有靈魂。團隊成員執行決策時,只能照章行事,無法隨機應變。

一個千古不變的人性原則,就是「人最喜歡自己的意見,其次是自己有參與的意見」。團隊員充份表達他們的想法後,最後管理者可能完全沒採用。但即使如此,只要管理者用鼓勵、肯定的態度,並說明不能採納的原因,就會大幅提高執行決策的意願。更何況「江山代有才人出」,很可能團隊成員的見解正中要害,有什麼理由不用?

一定要達到共識,才會做決定

至於第二類型的錯誤「讓團隊參與決策,而且一定要達到共識才會做決定」,則有另外的問題。

共識其實是朵雲,虛無飄渺。共識也是個哲學問題,見山到底是不是山?見水到底是不是水?同意到什麼程度才叫共識?很難定義,更難收斂。「共識」兩字,很容易就成為管理者卸責的逃生門。「這是當時大家都同意的決定,不能怪我!」多熟悉的臺詞!

「共識」的孩子是「再研究」,孫子是「下次會議再討論」,繁殖力很強。在共識的前提之下,時間不是金錢,而是粉飾太平的化妝品。

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集結眾人智慧,承擔決策責任

「議在眾,決在獨」的決策模式,正可以防止以上的問題。團隊討論是必要的,因為需要精確的現場資訊,並集結眾人的智慧。透過參與也能提高執行的品質。但管理者也必須接受團隊意見分歧的事實,責無旁貸地做最後決定,同時承擔決策責任。

我想起我過去曾工作過的兩家美國科技公司,在決策方面,也都有與「議在眾,決在獨」東西相互輝映的指導原則。HP的主管,會在開會時很清楚的告訴大家,現在是「discussion section」(討論階段),請大家知無不言,言無不盡。但當他覺得差不多了,他會說現在進入「decision section」(決議階段),接著直接說明他的決定。說完就是定案。那時什麼樣的人是白目兼找死?就是discussion section都不發言,decision section之後又碎碎唸的人。

而我在Sun Microsystems工作時,公司說得更直接:「決策以討論為前提,不以共識為要件」。簡直就是直接把張先生的文言文翻成白話文了。

所以我的客戶很不幸的問了一個錯的問題,以致在其中幾世輪迴,無法超生。

關於決策,最後再補充一個值得參考的「據說」。據說美國海軍陸戰隊有個70%原則:如果你有70%的資訊,70%的把握,那就行動吧!有人常掛在嘴上的「準備充份再決定」的「準備充份」,其實和共識一樣都是朵雲,它永遠都只會在天邊。

書籍簡介


等人提拔,不如自己拿梯子往上爬:該懂卻沒人教,在企業裡成功向上的三眉角

作者: 林宜璟

出版社:蔚藍文化

出版日期:2021/09/03

作者簡介

林宜璟

臺灣大學商學研究所企管碩士,交通大學機械工程學系學士,現任宇一企管公司總經理。高階營運主管的歷練,使他以更宏觀的角度,剖析企業的行為及策略,能為輔導的企業與學員帶來啟發與銳變。尤其擅長在業務、管理、溝通各領域,教企業人如何掌握眉角,成功往上。

具備工程的邏輯思考背景以及管理所著重的綜覽全局,無論傳統產業或尖端領域,總能發揮專業,改善問題,提昇質量。他認為自己一直很幸運,在人生重大轉折總有人提點,讓他作出無悔的選擇。「我口傳我信,我信我口傳」是向來秉持的信念,以這樣的信念出發,希望那別人曾給予他的,讓他深深受益的正向改變,能夠傳續,生生不息。當人們想振翅高飛時,他願是那翼下之風!

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責任編輯:李頤欣