晶華董事長潘思亮,最近透露他把公司PM(project manager)的P,從project改成product了!

原因是,專案有時效性,但晶華現在的專案多屬產品專案,自然不應該隨著產品上市就結束專案,PM必須繼續盯著這個產品,延長它的生命週期,因此他覺得用產品經理來描述這項工作的特質,更精準。

PM相當於產品的CEO,他必須具備商業思維,從產品定位、技術開發、市場行銷、業務等方方面面都須照看,並且與利害關係者協調溝通、整合資源。

也因此,PM成為執行長的搖籃,是市場最搶手的人才,許多矽谷執行長都出身產品經理。

但根據我的觀察,同樣是PM,卻有兩種截然不同的心態。

第一種是派工型PM,在成熟產業裡,市場需求與技術相對明確,他們只要抓住「如期、如質、如預算」3大底線,每天照3餐追進度,把工作派一派,清空表格裡的待辦清單,不會有太大問題。

但在數位時代,尤其是數位產品專案,面對一個需求、技術不明確、並且快速變動的市場,PM若只知死抱目標,以「辦事」心態管理專案,必敗無疑。因為許多數位產品的開發,是邊做邊「摸」出來的。

一如Instagram,它曾經是一個結合地理位置服務與社交遊戲的手機App,初期因為定位不清,用戶遲遲無法突破千人,狠狠被市場打臉後,創辦人決定去繁為簡,聚焦在照片分享功能,沒想到,2個月用戶就突破百萬。

又如,全球最大商家點評網Yelp,原本是以電子郵件出發的交友服務;YouTube原來是一款不受歡迎的影片約會小眾平台;Flickr曾經是一款失敗線上角色扮演的副產品;QQ早期是網路尋呼機服務,馬化騰一度想賤價賣掉。

如果當時的PM沒有持續探索的熱情,根據客戶反饋即時調整目標或戰略,這些今日明星都將胎死腹中。

「那些每天都聽命行事的人,不適合擔任產品開發人員,他們就是施展不開,」矽谷專案管理大師凱根認為,產品經理每天至少要投注4小時以上,去思考解決方案、進行產品探索,而不是只在「專案管理」,完成清單上的功能開發、待辦事項。

一個探索型PM,是標準的好奇寶寶,因著他對用戶的無限熱情,即便路上不確定的荊棘處處,他也會勇敢的碾過所有障礙,找到出路。

在數位時代,我看到的是,市場是打出來的,不是被規畫出來的;成功的產品是摸出來的,不是被「專案管理」出來的。