昨天在Gather晨會中，我分享了我對張忠謀玉山科技論壇演講的細部觀點，比較完整地解釋了「標準品與客製品」、「高佔有率採降價策略」等幾個重要思路，也讓大家知道能採取這些策略，背後是有前提的，你學他，你可能會掛掉。
聊著聊著，有同學問我對上禮拜那個美國工程師來台受訓後的心得文的看法。其實我上禮拜本來就想寫的，不過一直沒有時間寫，今天就來好好說一下吧。
商業成功≠幸福企業
首先，我必須說商業成功與善待人才是兩回事，商業成功靠的是商業模式與營運能力，人才在中間當然是個重要元素，但畢竟不是唯一要素。對員工好的幸福企業，不是每間都可以永續經營，而世界百強的企業，也不見得每間都是幸福企業。
台積電的成功，一直都不是靠著讓員工活的幸福，讓員工工作與生活平衡而來，更多的是兢兢業業，一點一滴，拚了命才達成的。
大家都知道台積電加班嚴重，就算之前張忠謀說不應該常態性加班，要求大家要減少加班時數，那時也爆出很多人是打了下班卡後繼續回辦公室工作。
不過外人其實也無法用工作效率不佳等理由來抨擊他們，畢竟他們可是世界級的領導廠商，而且是非常強悍的那種。從結果面來說，沒人可以說他們的管理是有問題的。
今天大家抨擊的，是他們對待人的態度，他們重視交期、重視產出，勝過讓員工準時下班，讓員工有正常的家庭生活，這就是台積電的價值觀。
台灣企業，太習慣用加班解決問題
我想這是很多台灣企業的問題，製造業與代工起家，過往的管理強調的是勞動力的管理，所以我們會用人頭數（headcount）來衡量一家公司的生產力，因為在工廠，多1個人就多1份生產力，這些人如果加班2小時，生產力就上升25%，所以加班成了提升生產力的良藥。
進度落後時，加班；要趕案子時，加班；工作量過大時，加班。我們已經太習慣用加班來解決問題，而不是從工作的源頭來解決問題，過往我總跟PM說，很多專案能準時，並不是因為規畫妥當，而是因為大家都配合加班，而且把加班視為習以為常。
一天排滿8小時的工作量，這是註定得加班的，需求變更時，不變更時程，而是直接在既有的工作上往上加，這也是註定要加班的，跨部門協作時，工作的交接（hand-over）不清不楚，時程常跳票，扮演最後一道關卡的人，註定得加班。這些問題其實一直都在，只是我們總是作短期容易的選擇，那就是加班，卻不曾去思考真正的問題究竟在哪，這就讓加班成了唯一解。
在談歸因時，你會發現，這種行之有年的工作文化才是問題的根源點，你說公司這麼多學歷高的聰明人沒人想解決嗎？肯定不是吧。只是當你在這樣個工作環境久了，你會習慣，你會覺得這很正常，而這個美國工程師卻怎麼看怎麼怪，這也是能理解的，可能他在美國待過的公司都不是這樣子的。
不過回過頭來，你為什麼選擇台積電呢？很多人看重的還是它的薪水，而加班問題應該在進去前就知道了。
台積電不是沒能力把工作環境改善得更好，而是這並不在他們的優先順位（priority）中，這是價值觀的議題，不見得是經營管理的問題。當台積電覺得這是一個真正動搖國本的問題時，或許這問題才會真正被改善。
責任編輯：李頤欣
核稿編輯：易佳蓉
