德希是我大學時期的後輩，現任職於一間家族經營的企業，擔任教育培訓和業務督導的管理幹部。他們公司是台灣頗有名氣的本土傳產，早已累積悠久的品牌歷史，和家喻戶曉的名聲。
當政府即將再次推出振興券，德希的公司也開始籌劃相關活動辦法。由於去年的三倍券確實在業績上帶來極大提升，因此公司高層格外重視這波的五倍券活動。
按去年的經驗，今年的活動辦法制訂時，出現以下幾項正反意見：
優點：因為搭配放大加碼優惠（3千元變6千元），各門市的三倍券活動推廣相當容易，消費者接受度也高。
缺點：
- 造成顧客只期待促銷活動的心理。業績在活動過後將回到小月，有的縣市門市甚至出現斷崖式落差。
- 活動倒數階段為了衝業績，即使客人沒有三倍券，門市人員也只能想辦法幫忙換券，失去原本意義。
三倍券的實施效益
根據經濟部中小企業處提出報告，截至110年3月31日，數位三倍券滿額回饋約176.4萬人，滿額累計消費達102.08億元，平均每人消費金額約5785元。如果以每位民眾消費5785元，領用人數2332萬人推算，估計至少達1000億元以上之經濟效益。
國發會亦表示，去年政府三倍券已發揮帶動消費的「點火效用」，據內部評估，三倍券讓去年經濟成長率提升0.12～0.53個百分點。
不論是經濟回溫，抑或民間消費提升，觀察去年下半年的零售、餐飲、稅收及就業統計，都可以發現三倍券總體效益顯著。這也難怪，店家、公司無不對著五倍券磨刀霍霍，摩拳擦掌積極部署。
加碼活動，是一把雙面刃
「公司的策略，長久以來都是堅守價格不可以擅自改變，也要求所有門市的商品價格統一，嚴禁門市銷售人員為求達成業績，私自打折扣給客人。」德希又接著說：「但是去年的三倍券加碼活動，其實就等同是變相的降價，雖然年底業績亮眼，可是緊接而來的2月，依照往年的經驗，農曆新年都是大月，今年2月卻反而業績冷清，這顯然並不是一件好事。」
的確，維持價格穩定，讓客戶和同仁都能認知公司不做價格數字遊戲，除了避免大小月的業績落差懸殊，更重要的是：保護公司商譽。
不管是三倍券還是五倍券，只要有放大優惠活動，就等於價格降價，不論它放大多少倍，就是等同顧客需要掏出來的成本變低，但卻能得到相同的商品與服務，那麼此前已經下單的顧客，難免會有成了冤大頭的感覺。
「只要讓顧客產生自己是冤大頭的這種念頭，就是對公司商譽的最大傷害。」我繼續說道：「若抱持這樣的想法，你還會想要降價嗎？只為了這一檔活動比較好做，卻造成以後沒活動客人就不來買，這明顯得不償失，你應該不想要永遠都在辦活動、搞促銷吧？」
德希再提出另外一個問題：「如果以我是服務人員的角度，我會喜歡三倍券的放大優惠，因為這相當於直接的現金回饋，可以立即帶來訂單跟業績，而且我不用去想到以後會面臨的狀況，反正有公司當後盾，自然會有人想辦法解決。」
他講一講，停頓了一會，苦笑著說：「其實很多老闆心中都是業績至上，面對這一波快錢、熱錢，誰不想抓緊機會、趁勢大賺一波呢？」
變相降價？先回歸品牌
大小月是不少公司行號都會面臨的問題。不同月份的業績表現，會分佈不均且有明顯差異，甚至近幾年來，各大百貨公司颳起了周年慶旋風，那一個檔期的營業額，根本相當於整年份的業績。
然而，德希的公司非常不適用於這種暴起暴落的情況。他們在每個縣市都有幾個直營據點，對於每個據點的經營，除了前期的長時間評估，地方扎根、品牌形象累積、門市人員培育、提供客戶親臨現場體驗的服務⋯⋯皆投入高昂成本。因此，業績起落太大而不穩定的據點，就會列入汰除，另尋更適宜的地點開店。
想來也是極為合理。如果只是單純把衝高營收做為優先目標，那把商品通通放上網賣就好啦！純做電商，不只可以撙節大量的人事、水電及店租成本，還可以不停舉辦各類促銷優惠活動。不過很顯然的，這對德希公司的品牌毫無助益。
可是有很多3C量販店在各縣市也有不少據點，也常以各種大小節日做為名目，舉辦各種優惠活動，難道就沒有上述的問題嗎？這還是要回歸到品牌的定位。
德希的公司是製造商，通路為總公司在各縣市的直營門市，販售的是高價單品。客人買回家，一用就是好幾年。如果客人對商品或服務不滿意，負評就是直接打在這家公司上；而3C量販店是通路商，算是代理經銷，販賣的是科技產品，許多商品本身生命週期不會太長，取代性、替換率較高。客人若買到不滿意的東西，頂多下次避開這個牌子不買，不至於對這家3C量販店有太多苛責。
不降價的折衷方案
我還是認為德希的公司必須要有五倍券活動。適逢其時，政府推出的五倍券有其美意，能共襄盛舉當然是好事，於是我向德希提出建議：從贈品下手。
比如使用五倍券，就能夠以優惠價換到好的贈品。注意！是「真的好」的東西，不是清庫存，也不是馬克杯、手提袋或便條紙這種像是紀念品的東西。除非這個贈品的質感高到超過一定等級，否則，只要是不實用的物品，都會讓顧客覺得沒有誠意。
五倍券既然等同現金，就應該要買到值得買的東西，而不是可有可無的紀念品。消費者特意拿五倍券出來使用，結果換到的卻是一個爛東西，如果你是消費者，你不會爆氣嗎？
再轉換到門市人員的角度。相比之下，贈品無法像變相降價一樣迅速帶來業績，在對顧客的推銷上，需要花更多的時間來解釋和說服，這的確會讓第一線人員產生不小的抗拒心理。
比起直接降價，贈品相對欠缺吸引力，但既然已經提出上面的分析，便可以往這個方向再去琢磨，提出更周全的優化對策。因為贈品是一個加值的彈性，反正客人可以選擇要或者不要。商品本身的價格有堅守住，才是最重要的。
看長不看短：品牌的永續之道
德希說他在教育員工時，都會特別一再強調：「面對客人殺價，價格不能變動。」依主管或管理階層的考量，維持價格穩定是很重要的一環。如果價格高低浮動，有誰想買得比別人貴？買貴的人只要一旦得知原來有人買到的比他便宜，這對公司的商譽將造成嚴重的妨害。
看長不看短，絕對是品牌的經營之道。這道理大家也都明白，但執行面確實沒那麼容易。誰都想賺快錢，有錢賺為何不賺？眼前能賺，為什麼要白白錯過？
然而德希的公司已經是幾十年歷史的老公司，說真的，早已不欠那些蠅頭小利的業績，而是應該往永續經營的路線前進。像這種根基深厚的公司，只要能保護好毛利、鞏固護城河，大可不必去看眼前這種短視近利的誘惑，品質跟信譽才是品牌經營的永續之道。
最不應該的是，有的經營者只想拚眼前的現金流，不惜把商品降價，而讓消費者錯以為：原來只要這麼點錢，就能買到這項商品與服務、原來這東西根本不用這麼貴、原來這商品不值得這個價錢⋯⋯凡此種種，都有可能為公司在經營上帶來重大災難。
最後，回到消費者角度，大家可以想想：面對琳瑯滿目的優惠，五倍券是不是也能變成檢視企業的一面照妖鏡呢？
責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂
