我們是家擁有長期製造背景的化工企業,近年致力於循環材料,並積極投入更環保、可再生的解決方案。
八年前,我們投入循環經濟的新產品,為了養大新事業與專業化,將單一企業轉成控股公司,各事業群獨立成為子公司。沒想到新產品銷售不如預期,而老產品無法再拉高利潤,還要負擔全集團主要收入。
由於總部管控權不足,子公司各自為政,產生協作失衡,從組織「專業化」走向了「分裂化」,具體表現在三個卡點:
一,執行節奏碎裂:雖然訂出集團高度的策略地圖和平衡計分卡,但缺乏定期系統性追蹤,總部無法掌握全局進度,有效拉動協同進展。
二,人事掌握力不足:子公司總經理掌握經、副理級中階人才任用,集團對人才的輪調與接班幾乎無法介入,導致人才無法流動,接班梯隊產生斷層。
三,資源配置邏輯不清:獎酬制度由各子公司負責為主,未與集團戰略重點掛鉤,無法激勵新事業的真正突破。
為了穩定組織運作,目前有兩種