站在寫著「友訊」的牆前,李中旺笑得眼睛瞇成一線。

10個月前,他和友訊前總經理林仕國、兩位獨立董事,站在市場派台鋼集團這一邊,成功撤換掉原董事長胡雪,入主友訊。當時,即使已被任命為新任董事長,但當李中旺要進總部內交接時,仍被視他為「叛將」的原公司派團隊刁難,擋在這面牆外,只能悻悻然離開。

李中旺是友訊共同創辦人之一,前董事長高次軒因病過世後,他曾接任該職位3年,兩進兩出友訊。以謝裕民為首的台鋼集團入主,他回任,也從創辦人變成了專業經理人。

這一次回來,李中旺說,要讓友訊重返榮耀。過去友訊自創的網通品牌D-Link,擴展到全球170個國家,多國市占率第一,曾有「日不落品牌」稱號。但去年以前,友訊經營層動盪,5年中有4年虧損,累計虧超過34億元,品牌甚至已排不上前10名。

短短半年改革,有了初步成效。去年公司本業出現獲利,加上處分子公司明泰股權進帳10億8千萬元後,每股盈餘(EPS)1.9元,為10年來新高。

今年,網通延續去年疫情下的換機潮,加上關鍵零件如晶片缺貨,也迎來網通30年來最大漲價潮,對友訊來說,今年營收將有機會成長。

先優化管理、總部收權
重整產品線、權限就小賺

「革命比改革有效果,」李中旺口中的革命,是改朝換代,重建制度,一步步將過去的包袱切掉。過去友訊將權力下放給海外分公司,深信放手才能讓大家靈活打仗,卻造成「將在外,君令已有所不受」,總部弱化、失去方向。

「以前要推一個產品,各分公司都有意見,總部要蒐集,要說服,要妥協,」李中旺告訴商周。但更多情況是,海外公司直接找上總部各產品事業群,各自要求提供產品,「這樣成本很高,而且我們的產品變得太發散,遍地開花,管理複雜度增加,」友訊策略商業中心副總經理黃稟洲形容。

結果是,中國競爭者崛起,連國際大廠Netgear、Ubiquiti,都能以友訊一半的員工人數,做到比它多一倍以上的營收規模。

因此,新團隊第一步,是收權。在泛美、泛歐及泛亞3大區域之上,再各設一個負責人,把重要決策權收回總部,總部擬定各市場的產品策略後,由3位負責人和各區域市場溝通。

同時,也開始對海外公司的支出設定權限。「以前local的頭,自己決定要花多少錢就花,沒有總部『簽核』這種事情,以前全不限,現在有權限了。」李中旺坦言,「也不是說我們多神,其實是先做了管理的優化,讓我們賺了一點小錢。」

而且過去總部只和海外3大區總經理聯絡,現在,這3位新上任負責人,還會直接和各國家的負責人溝通,傳達命令,掌握各地市場狀況。

再弭平海外公司不滿
打造公平制度讓業績更好

只是,限縮各封疆大吏的權力,不可能沒有反彈。海外公司主管都是老友訊人,與原經營團隊有情感,過去只要對總部政策不滿,立刻一通電話、一封郵件向董事長抗議,接著政策就會轉彎。

改朝換代之後,掌控友訊董事會多數席次的,已經變成了台鋼集團,許多政策強勢的由上而下。「他們不認識謝會長(謝裕民)啊,想要吵也不知道要找誰吵?」一位友訊主管觀察。

收權之外,也得打造公平制度,讓海外公司的業績有機會比過去更好。

以前總部花了錢做研發、管理,是用海外各地的營業額來分攤這些成本。但這並不公平,例如印度市場大、營業額大,但其實他們賣得好的產品,多不是總部花大錢研發的新產品,反而是連接線等零配件,卻要負擔最多研發費用。

現在,只是直接將研發費用攤到該產品上,各分公司賣多少該產品,即攤多少研發費,一個簡單改動,就能基本解決各分公司吵吵鬧鬧了幾十年的問題。

重拾研發、供應商關係
擺脫只會比價的窘境

「飢民造反是因為沒飯吃,我現在給好的武器去打仗,大家都有飯吃。」李中旺提出的第二項改造,也是發揮他的專長,著重研發,讓友訊能有像過去一樣領先市場的產品。

方法是先從源頭,重建供應商關係。

友訊自10年前開始,因為缺乏前瞻產品,營收節節下滑,挽救方式,是不斷削減成本。「大家千方百計跟高層邀功的,就是cost down,」李中旺回憶。比價後找最便宜的代工廠,訂單轉來轉去,結果就是與供應商關係薄弱,友訊連代工廠的物料清單(BOM表)都看不到,沒有人把它當成優先服務的對象,更沒有共同開發這回事,使其產品往往落後同業甚至達1年以上。

「很長時間沒有領先的想法,反正便宜就好,是me too and late(無差異化又更晚推出),」一位友訊前高階主管表示。

今年初,友訊增加對轉投資代工廠友勁的持股達39%,也強化和台鋼集團內原有的兩家網通廠—易通展以及永洋的合作。在新的網通晶片推出之後,立即和這些「自己人」共同開發。李中旺透露,今年4、5月,就會推出領先市場的首發產品。

只是,革命之路仍多險阻。例如,友勁或是永洋等泛友訊集團的製造廠,實力都遠不如現已成為明基集團一員的明泰科技。想要領先,須拉高自己人的研發實力。

一位網通業者觀察,或許一個首發產品能讓友訊得到市場聲量,宣告它回來了。但是,現在網通世界的競爭,不再只是一台一台銷售產品,而是諸如被綁進電信商的解決方案裡,或是像近年來智邦的業績能大幅成長,也是因為拿到亞馬遜資料中心的案子。

「網通是有後發先至的爆發力,只看你能不能在特定環節裡找到不被滿足的需求,」該同業說。

人情包袱帶來的體制僵化,讓友訊得靠著外來力量才能改變,而它能否在快速變動的競爭環境下,找回「失落的10年」,就看它的內在革命能多徹底了。(延伸閱讀:網通之王隕落》友訊從台灣之光變雜牌啟示錄

一、當總部想將權力下放、尊重前線判斷的同時,是否也能建立掌握資訊的管道,並牢控重大決定權?

二、你和供應商之間是純粹的買賣,或是能緊密合作開發的關係?能否讓他將最先進的技術或人才,用來服務你?