2018年，一個詞開始流行：長期主義。
一直想找個機會說說，但因為不想空聊「主義」，所以就擱下了。直到國慶期間，一則新聞刷遍了互聯網圈：
美團市值突破5000億港元，成為繼阿里、騰訊之後，中國第三大互聯網上市企業。
什麼？美團都這麼厲害了？市值居然超過了百度？還超過京東？超過小米？
是的。
2018年，美團全年虧損85.2億元（人民幣，以下皆同）。2019年第一季度，虧損縮小為10.4億元。第二季度，美團首次實現整體盈利15億元。資本市場顯然對美團的答卷很滿意。
所以其實早在幾個月前，美團市值就已經超過百度，成為互聯網第三。
而最近的大漲，和其國慶期間的亮眼數據有分不開的關係。
10月1日，美團酒店創造了單天300萬間夜量（編按：指飯店在某時段內的房間出租率，公式為：入住房間數*入住天數）的入住紀錄。這意味著，網上每訂出2間房，就有1間來自美團。
但是，美團成為中國互聯網第三，這並不是最我關心的。我最關心的是成為第三後，王興是什麼反應。
為什麼關心這個？
2018年9月20日，美團在香港上市。
但僅僅4個交易日後，美團就跌破了發行價。王興說：
資本市場會有起伏，大家不需要太多關心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力於把自己的工作做好，為客戶創造更大價值。
當股價下跌的時候，CEO們當然可以說「不關心短期股價，只關注長期價值」。但是，你怎麼知道，他們是不是真的不關心股價呢？
我教你一個辦法：看股價上漲的時候，他們是什麼反應。
股價一旦上漲，那些說不關心股價的CEO們，大多會欣喜若狂地發朋友圈：感謝客戶，感謝股東，感謝員工，沒有你們，我們不會有今天；更要感謝股民，你們的信任，就是我們的動力……
那麼王興呢？
我打開王興的飯否（他的朋友圈）。關於股價，關於市值，他居然一個字都沒說。
真的是一個字都沒提。捫心自問，如果是我，我是忍不住的。
如果一個人在股價下跌時說不關心，他可能只是被迫閉上了眼睛；如果這個人在股價上漲時還不關心，他心中可能裝的真不是一時一刻，不是短期，而是一個更大的東西：長期主義。
挖一條深深的護城河
那麼，到底什麼是長期主義？
先說遠一點。說說「長期主義」的提出者：亞馬遜。
1997年，亞馬遜在納斯達克上市。從這一年開始，貝佐斯開始給股東每年寫一封信，一寫就寫了22年。
在1997年的第一封信中，貝佐斯說：
一切都圍繞長期價值展開（It's All About Long-Term）。他接著說：我們會繼續面向長期做出決策，而不是短期的股票收益。
這段話，被很多人當做「長期主義」的正式提出。
2000年，因為互聯網泡沫破滅，亞馬遜股價大跌80%。這不是腰斬，而是直接砍到了腳踝。
那麼，貝佐斯是什麼反應？
貝佐斯說：
正如著名投資專家班傑明．葛拉漢（Benjamin Graham，華爾街公認的證券分析之父）所說：「短期來看，股票市場就是個投票器；但長期來看，它是個秤重機。」
顯然，在1999年股價的飆升中，我們被大量「投票」而不是「秤重」。我們是一家希望上秤的公司，而我也相信，從長期來看，所有公司都和我們想法一樣。
而於此同時，我們埋頭工作，為的就是讓我們的公司變得更胖、更重、更結實。
- 節選自《2000年貝佐斯致股東信》，《得到》用戶Vincent翻譯
說得真好。別和我說你「看好誰」。你就說你信不信：更胖、更重、更結實的公司，最終一定打敗更瘦、更輕、更虛弱的公司。
我們是一家希望「上秤」的公司。
巨人過河，是不需要策略的，踏水而過；巨人打架，是不需要策略的，直接碾壓。
巨人不需要策略。但我們需要成為巨人的策略。我們不需要在虛弱時討好你的策略。
長期主義。成為巨人。但是，怎麼做？
首先，挖一條護城河。
為什麼？因為你越是長大，就越會暴露在敵人面前，會有越強大的對手，因為看到機會開始挑戰你。護城河，可以幫你擋住對手、給自己長大的時間。
在2003年的致股東信中，貝佐斯說：
不斷推動降低的「價格成本結構循環」，讓我們的模式更強、更有價值。軟件開發是固定成本。
如果變動成本也能控制住，不隨規模擴大而同比增加，那麼最終在每一元銷售收入上，分攤的固定成本是下降的。
打個比方，像「一鍵下單」這樣的功能，給100萬人用，和4000萬人用，成本是完全一樣的。
所以，我們的定價策略不是最大化每單利潤，而是賣得更多。這就在讓消費者獲益的同時，挖了一條更深的護城河。
- 節選自《2003年貝佐斯致股東信》
貝佐斯的這段話，其實就是在說一個商業中最基本的「成本公式」：
成本 = （固定成本／銷售規模）+ 變動成本
怎麼降低成本？
根據公式，3種辦法：
1）降低固定成本（比如降低軟件開發成本）
2）降低變動成本（比如降低材料採購成本）
3）提升銷售規模。
亞馬遜選擇了什麼？顯然是：提升銷售規模。
那怎麼提升銷售規模？更低的價格；怎樣才能有更低的價格？低成本結構；怎樣才能有低成本結構？提升銷售規模。
銷售規模、低成本結構、更低的價格，形成了一條因增強果、果反過來增強因的「增強迴路」，也就是貝佐斯說的「價格成本結構循環」。
就這麼簡單？就這麼簡單。
天啊，這也聽上去太顯而易見了吧？誰不知道銷量越大越便宜啊？
是的。每個人都知道。但是從零開始推動這個增強迴路，需要很長的時間才能看見明顯效果。
大部分人不是不知道，而是等不及。他們會問：有沒有更快的辦法？
貝佐斯說：
如果你做一件事，把眼光放到未來3年，和你同台競技的人很多；但如果你的目光能放到未來7年，那麼可以和你競爭的人就很少了。因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。 」
亞馬遜推動了多少年呢？
20年。
亞馬遜1994年成立，開始堅持推動這個叫做「價格成本結構循環」的增強迴路，雖然每年虧損，也要不斷「先降成本再降價格，降完價格再降成本」。
這種長期主義的堅持，讓投資人臉都綠了，但同時，也讓競爭對手膽都破了：
真倒霉，碰上個不要命的！
用「價格成本結構循環」一鍬一鍬往下挖，雖然不賺錢，但銷售規模越來越大，亞馬遜面前出現一條叫做「規模效應」的護城河。
一直挖到2015年，當規模效應足夠大，護城河足夠深，再也無人可以跨越時，亞馬遜終於開始盈利。
從此之後，亞馬遜的股價一飛沖天，成為全球市值最高的公司之一。
看到成功的人、成功的企業，我們羨慕，我們學習。
但我們常常想「學習」的，只是他獲得成功的「結果」，而不是他獲得成功的「過程」。
就像我們都想學巴菲特的價值投資。但如果我告訴你，價值投資，讓巴菲特在50歲以後，賺到了人生99.8%的財富，估計很多人可能立刻就會問：啊？要等到50歲啊？能不能早一點啊？等到50歲，已經沒有青春去揮霍財富了呢！
很多人都想「複製」他99.8%的財富這個「結果」，而不是「學習」他從10歲到50歲這一路走來的「過程」。
回到亞馬遜。
面對連續20年的虧損壓力，我們真的可以「做正確的事情，而不是容易的事情」，持續降價降成本，擴大規模效應，深挖護城河，堅持「長期主義」，而不是用短期利潤給投資人交代嗎？
你能做到嗎？我能做到嗎？
王興能做到嗎？
美團的3高3低戰略
看上去，王興確實在這麼做。
就在亞馬遜正式開始盈利的2015年，王興有一次接受《界面》的採訪，提到一個很有趣的「3高3低」戰略：
消費者需要高品質、低價格；
因此你必須做到低成本、高效率的運作；
這就要求我們做到高科技、低毛利。
高品質、高效率、高科技都很容易理解。可是，如果明明能賺更多錢，為什麼一定要低成本、低價格、低毛利呢？王興說：
它（本地生活服務）是一個大規模的行業，如果一個巨大的行業你拿很小的、很薄的一片也得到很多。利潤雖然薄，但是你得到很大一塊。
聽到這句話，我想你立刻就明白了。
王興想做和貝佐斯一樣的事情：挖一條叫做規模效應的護城河。
這相當不容易。相當不容易。王興是對著媒體說說而已，還是真要這麼做？
據美團2019年第二季度財報顯示，其餐飲外賣業務總交易金額931億元，營業收入128億元，交易筆數達到21億筆。
70萬的車手，每天從360多萬的商家取餐，把近3000萬單外賣，送到共計4億多用戶手裡。
在這個體量下，高效率，必須依靠高科技。
美團有一個中央系統，叫「美團超腦」。
這個美團超腦，會根據每一單餐廳做好菜品的大概時間、最近車手的位置、客戶的送餐地址等等一列參數，用0.55毫秒的時間，計算全局最優化路徑：既讓顧客等待時間最少，也讓車手跑路最短。
關於美團超腦，我曾經聽說過一個段子，不知是真是假。
外賣車手騎的是電瓶車（編按：電動機車），把車停在顧客樓下，據說會遇到一個你可能永遠都不會想到的問題：
要不要把電瓶拎上樓？
為什麼要拎上樓？因為電瓶車的電瓶可以賣錢，所以常常被偷。都拎上去吧，太費體力，全天送餐效率下降；都不拎吧，電瓶萬一被偷了，更麻煩。
怎麼辦？
美團超腦。
「美團超腦」不斷累積歷史數據，判斷在哪裡送餐電瓶容易被偷、哪裡更加安全，然後提示外賣小哥：
這個地方需要辛苦您一下，拎下電瓶吧。
外賣效率，進一步提高。
外賣，其實是個高科技生意。
在高科技帶來的高效率的驅動下，美團外賣的市場份額達到65.1%，成為行業第一。那麼，美團每單選擇保留多少利潤呢？
據《虎嗅》（編按：中國財經資訊平台）測算，假設不需要花費市場費用，只分擔研發及行政費用，算下來，美團外賣業務每單淨利潤只有8分錢！
這就是：用高科技帶來高效率、用低價格換取低毛利。
王興很少說話。為什麼？因為他沒時間。他選擇低著頭，深挖那條叫做「規模效應」的護城河，用「高效率、低毛利」，逼瘋自己，逼死對手。
美團的股價今年翻倍。股民們看到的，是美團開始盈利；但王興看到的，可能是規模效應到達拐點。
其實，悄悄挖護城河的，遠不止是亞馬遜，遠不止是美團。
挖護城河的人都不會聲張。沒空聲張。
比如：華為。
2009年，當整個世界都在討論3G到底能不能普及的時候，華為的5G項目已經立項了。華為決定，開挖一條叫做「專利技術」的護城河。
挖了10年後，當全世界開始意識到5G的重要性時，華為的專利護城河已經深不見底，競爭對手只能在護城河外望洋興嘆，或者憤憤然地使點小壞。
而今天，當所有人都在盛讚華為的護城河如此嘆為觀止時，華為的6G護城河，已經開挖了。
護城河，不需要剪彩儀式。低下頭去挖的第一鍬，就是開始。挖護城河的人，通常不說話。時間太長哪有那麼多話。
長期主義的第一步，是挖一條深深的護城河。
越相信長期主義的企業家，願意用越長的時間，來挖這條河。有了護城河，才有長期；有了長期，才能談主義。
堅定地創造客戶價值
那麼，長期主義的第二步是什麼？
第二步，是用這條深不可測的護城河，保護你最重要的資產：客戶價值。
你創造了多少客戶價值，你就可以成長為多高的巨人。
我在得到課程《劉潤．5分鐘商學院》裡，經常說一句話：
一切商業的起點，都是消費者獲益。
我們的學員，已經聽了幾百遍了，耳朵都磨破了。但即便聽了幾百遍，我相信，還是會有一些同學表面點頭稱道、心裡暗自嘀咕：這種漂亮話，說說而已。賺錢，才是商業的起點吧。
賺錢從來都不是商業的起點。賺錢是終點。
有很多明星喜歡開餐廳。但常常是一開始門庭若市，稍微過一段時間就沒人去了，然後虧損關門。為什麼？
粉絲喜愛明星，明星的影響力可以給餐廳帶來「流量」。哇，我一定要去試試，說不定還能要個簽名呢。
可是嚐過鮮之後，有些餐廳粉絲們再也不去第二次了。為什麼？因為菜品不好吃。所以，這家餐廳沒有「複購率」。
做餐廳，是流量更重要，還是複購率更重要？
當然是複購率。餐廳開在一個固定的物理位置。它只能服務附近幾公里範圍內的有限人群。就算明星影響力再大，這個「有限人群」都來吃了第一次，但只要菜品不好吃，沒有複購率，顧客最終會越來越少，直到關門。
讓消費者獲益，也就是把菜品做好吃，是一家餐廳的起點。賺錢是自然而然的結果，是終點。
就這麼簡單？就這麼簡單。
天啊，這也聽上去太顯而易見了吧？誰不知道把東西做好很重要啊？
是的。每個人都知道。但是當你沒有護城河，自己活下去都很困難的時候，就會在消費者獲益和自己獲益之間，無比糾結，難以取捨。大部分人不是不知道，而是做不到。他們會問：我都要死了還管消費者？
這時候，護城河給了你巨大的戰略定力。
有了護城河，就可以堅定地創造客戶價值，從容地成長為巨人。
你可能聽說過一個故事。
貝佐斯開會時，常常會在會議桌旁放一把空椅子，並且告訴所有人，這張椅子上，坐著「最重要的與會者」。
坐著誰？怎麼聽上去這麼靈異？
貝佐斯說：客戶。我們做任何決策的時候，都不能忘記第一原則，是為客戶創造價值。
很多公司的價值觀，都是「客戶至上」。但因為自己都一直游離在生死邊緣，所以在做重大決策時，客戶利益常常根本不在考慮範圍內。
阿里在這件事上，就非常令人尊敬。
有一次，我邀請前阿里巴巴總裁衛哲到我的企業家私董會做分享。衛哲說的一段話很觸動我。他說：
你們都說客戶至上，但是你們開會討論什麼問題？看什麼報表？資產負債表？損益表？現金流量表？這3張表代表誰的利益？都只代表股東的利益。你們開會時只討論股東利益，憑什麼說客戶至上？
聽完這段話，我當時一震。
是啊，很多公司都在說客戶至上，但是開會看「客戶報表」嗎？你每週，或者每個月，看客戶有沒有因為你而賺錢了嗎？看客戶因為你而少花錢了嗎？看客戶因為你而拿到投資、甚至上市了嗎？
衛哲給我分享了一個故事。
早期阿里巴巴的主營業務，是通過互聯網，幫助中國供應商對接海外買家，也就是所謂B2B國際電商。他們有支強大的地推團隊，被稱為「中供鐵軍」，就是做這件事的。
有一次，衛哲檢查工作時發現，有一個「鐵軍」賣了20萬的B2B國際電商服務，給一家中國本土的房地產公司。
衛哲一看就知道，這個銷售一定是用了所謂「把梳子賣給和尚」的技巧，賣給了客戶一個根本就不需要的服務，從而完成自己的業績。
這時候怎麼辦？把銷售罵一頓，然後說下不為例？很多人估計都會這麼做。
這麼做，就不是阿里了。
阿里怎麼做？阿里把這名銷售開除了。然後把20萬，退給了客戶。真的退了。進了口袋的錢退出去，是很不容易的。但是，阿里是希望大家知道：
只有客戶成功，我們才能成功。否則，這個錢不是賺來的，是騙來的。
在美團的護城河裡，也有一把留給「客戶」的椅子。
2019年5月，我帶領我的企業家私董會小組參訪了美團。在美團的展廳裡，我看到了一把空椅子。一把留給客戶的空椅子。
2016年，這把椅子上的客戶「提出」，美團挺好，就是春節期間不送餐，有些不方便。
有道理。於是美團開始一點點計算，春節用戶有多少外賣需求，若不打烊，需要多少個車手，需要儲備哪些物資。
最終，美團成為最早實現「春節不打烊」的外賣平台。
2018年，美團廣告平台進行了一次算法迭代，其中一個場景下的營收提升超過10%，增加了數千萬的收入。
但是，這把椅子上的客戶「提出」，他們對這些曝光的商家需求並不強，體驗受影響，商家的投資回報率也在下滑。
於是，美團放棄了這次算法迭代，扔掉了這幾千萬。
所以偉大的企業都明白，一切商業的起點，都是消費者獲益。但是他們也明白，從消費者獲益，到自己賺錢之間，也就是從這個起點到終點之間，是個先後關係，常常有一個時間差。
那麼，用什麼填補這個時間差？只有用企業家的長期主義。
聰明的人都在做笨事
很多人都在說長期主義。但是，到底什麼是長期主義？
長期主義，就是挖一條深深的護城河，然後在裡面堅定地創造客戶價值。
長期主義，就是扔掉投票器，踏上秤重機。
王興，是貝佐斯忠實的學徒。他們有不同之處，也有相同之處。
貝佐斯和王興的不同之處是，一個在「商品交易」的戰場，一個在「服務交易」的戰場。
但他們的相同之處，是都挖了一條自己深深的護城河，然後在裡面堅定地創造客戶價值。
我想，這樣你就能理解，為什麼外界對美團股價的上漲「排隊來賀」的時候，王興自己卻一副「不以漲喜、不以跌悲」的樣子。
因為那是投票機的狂歡。而秤重機上的數字不允許休息。
有人說，這個世界上，聰明的人是被詛咒的。
為什麼？
因為聰明的人眼觀四路、耳聽八方。他們總是能比大多數人看到更多的機會，接觸更多的資源。
因此，他們常常受不了誘惑，不斷在做撿了玉米丟了西瓜、撿了甘蔗丟了玉米、撿了葫蘆再丟了甘蔗的事情，在紅利和風口間上下起伏，左右搖擺，但最後一生難成大事。
我說，那不是真正聰明的人。
真正聰明的人，都在做笨的事情。真正聰明的人，他們不斷在問「這件事情的本質是什麼」、「那件事情的邏輯是什麼」。真正聰明的人，都會挖一條深深的護城河，然後在裡面堅定地創造客戶價值。
真正聰明的人，都堅信長期主義。
看到「不以漲喜、不以跌悲」的王興，忍不住寫了這麼多。
中國互聯網，甚至中國的經濟，已經走出此起彼伏的紅利期。長久成功的，必然是長期主義者。
這也是為什麼今天，我要談長期主義。
你的「長期主義」是什麼？在哪裡？是在心裡，在行動上，還是只在朋友圈裡？
參觀美團展廳的時候，我看到一塊屏幕，上面展示著一些王興說過的話。
譬如：
每天前進30公里；
對未來越有信心，對現在越有耐心；
堅持做正確的事，而不是容易的事；
下半場已經開始，沒有中場休息……
這每一句話，都是長期主義者的信條。
今天，我把這些話送給自己，送給讀者。我也要用這些話，祝福美團，祝福華為，祝福阿里，祝福所有長期主義者。
既往不戀，縱情向前。
共勉。
※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：刘润：长期主义，就是扔掉投票器，踏上称重机
責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：林群
