2020年疫情，將線上辦公、線上會議的應用，推向一波高峰，卻也同時加大了企業對於OKR線上軟體系統的需求。過去6個月，我分別和台灣與中國大陸的3家提供績效管理軟體的系統廠商交流，他們希望我從OKR落地實踐的視角，對系統功能提出建議 。

OKR的導入，需要IT系統支持嗎？回答問題前，我們先理解OKR落地實踐，必要的3大精髓與4大策略。

3大精髓：這是OKR實施成敗的關鍵點，也是OKR的心法。

第一、由下而上：意指藉由調整團隊運作制度與流程，觸發員工的內在動機，期望達到公司、部門與個人目標的連結契合，並讓員工能自發性的接受挑戰。

第二、公開透明：意指對組織內部，公開公司、部門及個人的目標、進度與結果。

第三、少就是多：意指目標設定的數量最好不超過3個。

4大策略：是在3大精髓建立完成的基礎上，所執行的策略；這也是OKR的技法。

第一、設定視野目標：以由下而上的方式訂立具有影響力的挑戰目標。

第二、連結部門協作：在信息公開透明的環境下，進行跨部門合作。

第三、建立當責團隊：亦即打造具有紀律，並以由下而上的思考模式所運作的團隊。其運作內容包括定期review（回顧）與update（更新）目標進度。

第四、強化反饋機制：以正面引導反饋的方法，建立上下級及跨部門的主動對話機制。

這些心法和技法的建立與實施，是否需要IT系統的輔助？有沒有系統的支持，團隊運行的效率，差別在哪？

舉個例子。若OKR沒上系統，每次團隊會議，大家必須從自己的筆記、郵件或是文書檔案裡，調出資料討論。若在會議前想知道特定事項的最新進度，只能寫mail或打電話給負責人。

若是10到20人的團隊，這麼做除了有點耗時，可能沒其他特別的不方便。但如果是100人的團隊，一季設定一次OKR，一年至少有1千筆紀錄，查起來非常耗費時間資源。

此外，若OKR沒上系統，造成訊息不公開透明、流通不夠即時全面，會造成團隊溝通和跨部門協作的障礙，對組織形成一個動態積極的戰鬥體有不利影響。這樣的OKR，只做了一半。

英特爾的OKR做法，是要求全部員工將OKR訊息上傳到系統。英特爾非常注重review機制，主管使用系統來了解團隊成員的工作全貌。系統還設有關鍵字搜尋功能，可以更有效率獲取訊息。

所以，若企業規模較小，團隊訊息交流相對地公開、及時和順暢，使用OKR系統與否，差別不大。但OKR的運作，有系統的支持，絕對是有優勢的。

但重點來了！是否一開始導入OKR，就需要系統支持？導入OKR的第一階段，重視的是目標設定的品質，亦即目標的戰略價值；它強調上下級目標的聚焦契合，以及目標達成所產生的影響力。在這階段，要團隊從「任務導向」轉換成「價值導向」的思考模式。就這部分，系統能提供的，是以結構性方式呈現公司-部門-個人的OKR內容，讓團隊成員對於大家的OKR能一目瞭然。然而，目標是否具有價值，跟使用系統與否，沒一點關係。

目標設定後，接下來是目標執行階段。許多系統提供的功能之一，是呈現O與KR達成，必須執行的工作任務列表與相關進度。我認為這個功能設計是否需要，見仁見智。原因之一是工作任務完成了，O與KR不一定就能達成。所以，這個功能是否需要，與團隊管理的要求，和成員的業務經驗有關。

隨著愈來愈多企業開始OKR和敏捷團隊的導入，系統的功能設計，有整合這兩個課題的趨勢。在使用這種混成系統之前，我們必須了解：OKR是目標戰略價值導向，屬於上游階段。敏捷團隊的概念是專案管理、工作執行導向，屬於下游階段。這兩者可融合一體，但孰先孰後，企業推動者必須清楚順序。

真正的OKR導入，是先將團隊慣有的任務思維轉化為價值思維。然而這過程需要耐心，歷時較久，稍不堅持貫徹，團隊又回到原先的思考模式。因此，在使用系統時，如果你關注的角度是工作任務內容多於目標品質的形成過程，那有可能只學得OKR的技法，沒掌握心法。OKR導入的成功關鍵：先心法，後技法與工法 。若順序顛倒了，很有可能你以為做的是OKR，事實上還是KPI。

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責任編輯：林易萱