AmazingTalker是一家全球線上家教媒合平台,以多國語言教學為主,註冊會員超過百萬,全職教師八千多位。二○一六年創業起,很快在台灣跟香港取得成功,近兩年更積極拓展歐美及日韓等市場。

跨國平台的商業模式,注定AmazingTalker本質就是一家國際化企業,有兩成外籍員工,但創辦人兼執行長趙捷平卻在人才管理上跌跌撞撞,今年才開始推動內部英語溝通。本期要探討的是:經營國際化企業,員工都要說英文不可嗎?即使犧牲效率也值得嗎?

徐瑞廷(以下簡稱徐):對你們來講,國際化是必須做的,你怎麼管人?

趙捷平(以下簡稱趙):我曾經在韓國跟香港設辦公室,目前都收掉了,這表示我們跨國管理能力還不夠強。現在全部集中在台灣上班,約有兩成外籍同事,包括馬來西亞、香港、韓國、美國和歐洲,主要負責營銷和內容。

徐:當你雇用外國人才,你要讓他們能夠更有效的跟公司整合在一起。比如企業價值觀,不是只得到八成的台灣員工認可,而是要百分之百的人都認可。

我們在看一家公司的國際化程度,第一點就是看你的老外人才到底是不是一流的。如果你的外籍員工水準明顯不如本地員工,那應該是因為你的窩就不是讓老外待得舒服的地方。

管理跨國公司,如果還是以本國人為主體,大家溝通會非常有效率;但缺點就是,永遠沒有辦法讓國際人才覺得自己是公司的一部分。那他和公司就會是比較交易型、傭兵型的關係。

比方開會,如果有外籍主管參加,很多公司做法就是旁邊配個翻譯,或是把文件做成英文版,交代一下。如果是外籍總經理,他一定會覺得他還不是公司的核心,那他就不會把生命貢獻給公司,也很容易就離職。讓國際人才可以很舒服的工作,最重要的一個體現,就是用英文溝通。

管理跨國公司勢必先訂官方語言
(來源:波士頓顧問公司)

趙:基本上我們公司都不開會,我們用「非同步紀錄」(指類似社群平台,以貼文串來提案、討論及形成決策)的方式在線上溝通,過去幾乎九成的資訊都是中文。最近聽了您的建議,我們比較重要的溝通工作,像產品、行銷的資訊,除了請同事容許我偶爾例外,我們幾乎完全英文化。兩週做下來,就讓我們外國同事的感受變好很多。

徐:在這個過程裡面,執行長本身的角色是非常重要的,尤其您自己在這個轉型裡面,自己都要受苦,但這就給員工很大的示範作用。

像樂天、優衣庫、武田等,都已經宣示以英文溝通。他們都有轉型的陣痛,而且不會只是一、兩年的事。但是當你真的轉到以一個國際環境為主的管理方式,你會發現很多國外的優秀人才會願意進來,因為他們知道,來你的公司不會是二等公民。

趙:我其實希望用一種無痛但又稍微有一點難受的方式前進。

徐:五年後,我相信你們公司除了會比現在成長好幾倍之外,外籍同事應該不會只有兩成。

趙:我覺得最終我們可能本地員工不會到兩成。

徐:但是語言溝通還只是第一步,你還要建立跨國員工間的溝通機制。例如,很多在國外的同事,可能根本不清楚在台灣的公司,產品是怎麼做出來的,理念是什麼?而當客戶給他一些回饋,也沒有一個機制可以讓當地的聲音反映回來。所以其實外籍同事有太多障礙,把他們派到台灣來工作一段時間認識人,會有一定效果。

趙:這就是我們為什麼會讓外籍同事從韓國跟香港集中到台灣來,因為如果他們沒有跟在台灣的同事協作過,他們不會知道公司的工作文化是怎樣,很多其實是在互動中才會真正了解。

徐:對,關鍵在於管理者要有很強的問題意識,知道很多事情是要解決的。此外,從管理層就要廣納各國人才、打造一個跨國通用的治理架構與流程,來確保各國人才都能夠資訊共享。

但光有溝通機制也還不夠,人與人之間面對面的交流還是很重要的,也要花額外時間溝通多元觀點與文化差異,這些人情面,也可以幫助人才留下來。

長期則是要創造一個讓多樣化人才可以共融的環境,就是DE&I(Diversity, Equity and Inclusion, 多元、公平、共融)。從雇用的比率、績效評量及晉升的公平性,也就是選用育留都要去顧慮,才會是個讓國際人才感覺舒適,可以發揮的環境。

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