辦了一堆教育訓練，卻幾乎毫無成果…外商公司都犯的錯，成熟企業如何避開

《OGSM打造高敏捷團隊》一書的問世，讓我陸續接到業界的詢問電話，這2個月也紛紛走訪，和企業高層主管對話，對方希冀透過OGSM，了解如何推展。

當我接到詢問時，我的第一個問題一定是：推展OGSM……？請問你想要達到什麼樣的結果？有趣的是，泰半的老闆一下子都無法具體回答，但心中的疑惑和苦水，卻接踵而來。

「團隊無法凝聚」是我聽到最多的答案。尤其是創業超過20年的企業，已經走到成熟期，創業主意圖想要開創第二曲線，找到公司和個人的第二個高峰，但是，放眼望去，部門各自為政，員工成長裹足不前，新想法無法推動，覺得苦惱。

「先行試作不知道從哪裡開始」是我聽到第二多的答案。老闆想要推動新工具，但是又擔心一下動作太大，因此，希望找一個單位先試看成果。但問題是，要從容易看到成果的業務團隊啟動？還是從願意讀資料慢慢摸索的內勤部門下手？

「工具如何融入現有系統」是另一個困擾。之前曾經推過策略地圖、平衡計分卡、OKR，現在也在使用KPI，再加上Microsoft Teams系統、ERP等，另外還有例行性表單，包括日報表、月報表，另外針對員工另有KPI考核，如果是跨國企業，還得換成英文版本等。再推動一個OGSM，員工直呼簡直要瘋了，內心的抗拒完全展現在行為上。

「工具需要全員了解就得花半年時間」則是在我意料之外。以某上市電子公司而言，光是一級主管人數（協理、處長、總經理）就多達50人，經理級500名，短時間內讓500多位幹部能夠完全理解一個工具，是一件非常困難的事。不但和個人意願、能力有關，並且學習時間會排擠現有的工作排程，究竟孰輕孰重？老闆很兩難。

你聽過「學習型組織」嗎？這就是成熟企業和新創企業、外商公司和本土公司最大的不同：前者在組織設計上，已經將「員工學習」成為制度的一部份。公司在創立初期，就要求員工習慣變動，不斷學習，鼓勵交流，訓練員工有調整現狀的能力。員工的能力沒有與時俱進，被評為不適任，就是離開現有崗位。簡單而言，成熟企業的用人，根本不管年資，在乎的是貢獻和能力。也因為在乎員工的能力，因此，一定會要求員工也自行提出成長方案。

因為制度已經要求員工成長，因此，學習型組織並非只是在公司辦讀書會，開研討會，請外面顧問上課而已。重點在於，學完之後員工如何運用。由於這是課程「後」的事，所以學完之後，重點在於：企業怎麼把這些學習，要求員工思考，運用在他的工作上，他服務的公司內。

因此，你很自然就理解，為什麼大部分公司一直辦教育訓練，但是很少看到成果，這是因為，超過90%以上的培訓或學習，沒有帶狀規劃，少有提出學習後的運用，並且要求員工產出。行禮如儀的結果，就是浪費大家時間，徒增培訓成本。

要推動工具或想法？以OGSM為例，針對上述疑問，我的回答如下：

1.「工具需要全員了解就得花半年時間」？

2個建議。第一，最高主管自己要能夠熟悉工具，不要只是叫底下主管去學、去教。如果這件事情對最高主管你真的很重要，就不要委任，需要以身作則，親自帶動。這個的另一個好處是，當員工反彈時，你可以完全了解這個工具的優缺點，而進行有效的內部溝通。
第二，在公司內培養種子講師。講師人數：學員人數＝1：30，意即，一個講師可教授30個員工。因此，你就可以計算，到底需要多少內部講師，然後在短時間之內進行全員組織學習。

2.「工具如何融入現有系統」？

當最高主管及One-down都已經了解OGSM，理解背後的邏輯，接下來就可以討論淘汰哪些表格？或者，將哪些項目納入OGSM當中。

3.「先行試作不知道從哪裡開始」？

我的建議是，先從可以看到結果的單位予以試行。

如果你的公司為通路導向（distributor-driven），就可以先從通路開發或業務部開始試行。如果你的公司是品牌導向（marketing-driven），就可以先從行銷開始試行。如果你的公司為開發導向（innovation-driven），就可先從研發或設計開始試行。

重點在於，一次選一個單位，集中資源和精力，深入了解試行的過程和討論結果，你才更容易看出未來全公司推動，可能需要調整的地方。

4.「團隊無法凝聚」？

老闆、一階主管，每個幹部只要大家都用同一張OGSM表格開會，表格的行動計劃壓人名、壓日期，大家都在同一個溝通平台上，彼此都看到貢獻，了解公司最終目的，就會大幅減少各行其事的機率。

由於訴求一張表格，讓公司可以凝聚，並且針對重點做最重要的事。而這些訴求，都需要高階主管帶領，並在鼓勵員工由下而上的反饋和溝通下，慢慢成形。重點是「改」，不斷地改；另個重點是「做」，不放棄地力行。團隊才會因你而起，因你而行。

<以上人物如有雷同，純屬巧合>

責任編輯：李頤欣