《OGSM打造高敏捷團隊》一書的問世,讓我陸續接到業界的詢問電話,這2個月也紛紛走訪,和企業高層主管對話,對方希冀透過OGSM,了解如何推展。

當我接到詢問時,我的第一個問題一定是:推展OGSM……?請問你想要達到什麼樣的結果?有趣的是,泰半的老闆一下子都無法具體回答,但心中的疑惑和苦水,卻接踵而來。

「團隊無法凝聚」是我聽到最多的答案。尤其是創業超過20年的企業,已經走到成熟期,創業主意圖想要開創第二曲線,找到公司和個人的第二個高峰,但是,放眼望去,部門各自為政,員工成長裹足不前,新想法無法推動,覺得苦惱。

「先行試作不知道從哪裡開始」是我聽到第二多的答案。老闆想要推動新工具,但是又擔心一下動作太大,因此,希望找一個單位先試看成果。但問題是,要從容易看到成果的業務團隊啟動?還是從願意讀資料慢慢摸索的內勤部門下手?

「工具如何融入現有系統」是另一個困擾。之前曾經推過策略地圖、平衡計分卡、OKR,現在也在使用KPI,再加上Microsoft Teams系統、ERP等,另外還有例行性表單,包括日報表、月報表,另外針對員工另有KPI考核,如果是跨國企業,還得換成英文版本等。再推動一個OGSM,員工直呼簡直要瘋了,內心的抗拒完全展現在行為上。

「工具需要全員了解就得花半年時間」則是在我意料之外。以某上市電子公司而言,光是一級主管人數(協理、處長、總經理)就多達50人,經理級500名,短時間內讓500多位幹部能夠完全理解一個工具,是一件非常困難的事。不但和個人意願、能力有關,並且學習時間會排擠現有的工作排程,究竟孰輕孰重?老闆很兩難。

你聽過「學習型組織」嗎?這就是成熟企業和新創企業、外商公司和本土公司最大的不同:前者在組織設計上,已經將「員工學習」成為制度的一部份。公司在創立初期,就要求員工習慣變動,不斷學習,鼓勵交流,訓練員工有調整現狀的能力。員工的能力沒有與時俱進,被評為不適任,就是離開現有崗位。簡單而言,成熟企業的用人,根本不管年資,在乎的是貢獻和能力。也因為在乎員工的能力,因此,一定會要求員工也自行提出成長方案。

因為制度已經要求員工成長,因此,學習型組織並非只是在公司辦讀書會,開研討會,請外面顧問上課而已。重點在於,學完之後員工如何運用。由於這是課程「後」的事,所以學完之後,重點在於:企業怎麼把這些學習,要求員工思考,運用在他的工作上,他服務的公司內。

因此,你很自然就理解,為什麼大部分公司一直辦教育訓練,但是很少看到成果,這是因為,超過90%以上的培訓或學習,沒有帶狀規劃,少有提出學習後的運用,並且要求員工產出。行禮如儀的結果,就是浪費大家時間,徒增培訓成本。

要推動工具或想法?以OGSM為例,針對上述疑問,我的回答如下:

1.「工具需要全員了解就得花半年時間」?

2個建議。第一,最高主管自己要能夠熟悉工具,不要只是叫底下主管去學、去教。如果這件事情對最高主管你真的很重要,就不要委任,需要以身作則,親自帶動。這個的另一個好處是,當員工反彈時,你可以完全了解這個工具的優缺點,而進行有效的內部溝通。
第二,在公司內培養種子講師。講師人數:學員人數=1:30,意即,一個講師可教授30個員工。因此,你就可以計算,到底需要多少內部講師,然後在短時間之內進行全員組織學習。

2.「工具如何融入現有系統」?

當最高主管及One-down都已經了解OGSM,理解背後的邏輯,接下來就可以討論淘汰哪些表格?或者,將哪些項目納入OGSM當中。

3.「先行試作不知道從哪裡開始」?

我的建議是,先從可以看到結果的單位予以試行。

如果你的公司為通路導向(distributor-driven),就可以先從通路開發或業務部開始試行。如果你的公司是品牌導向(marketing-driven),就可以先從行銷開始試行。如果你的公司為開發導向(innovation-driven),就可先從研發或設計開始試行。

重點在於,一次選一個單位,集中資源和精力,深入了解試行的過程和討論結果,你才更容易看出未來全公司推動,可能需要調整的地方。

4.「團隊無法凝聚」?

老闆、一階主管,每個幹部只要大家都用同一張OGSM表格開會,表格的行動計劃壓人名、壓日期,大家都在同一個溝通平台上,彼此都看到貢獻,了解公司最終目的,就會大幅減少各行其事的機率。

由於訴求一張表格,讓公司可以凝聚,並且針對重點做最重要的事。而這些訴求,都需要高階主管帶領,並在鼓勵員工由下而上的反饋和溝通下,慢慢成形。重點是「改」,不斷地改;另個重點是「做」,不放棄地力行。團隊才會因你而起,因你而行。

<以上人物如有雷同,純屬巧合>

責任編輯:李頤欣