不要再用有共識的爛主意！不讓決策「走鐘」的SOP是什麼？

許多高階主管都曾遇到這樣的難題：不同團隊或優秀人才之間互搶地盤。

施密特在擔任谷歌執行長的後期，有次碰上A經理希望由自己的團隊替用戶開發行動App，但B經理則認為，他的團隊才是最佳人選。雙方僵持不下，爭論了好幾週，從彬彬有禮變成針鋒相對。

每當遇到這種爭議，施密特最常採取一種他稱為「兩人法則」（rule of two）的管理手段。

他會讓和問題關係最密切的兩人去蒐集更多資訊，然後共同找出最佳的解決方案。通常情況下，這兩人在一、兩個星期後就會共同選出一個最佳的行動方案。他們的所屬團隊基本上也會同意他們的建議，因為那是經過雙方共同研議後的最佳做法。

大多數時候，「兩人法則」不僅能催生最佳解決方案，還鼓勵「共同治理」的理念。它讓和問題最切身相關的兩人一起找到了解決方法，這是成功協商的基本原則。團隊成員也會養成有爭議就一起想辦法解決的習慣，有利於未來的團隊運作，並帶來更好的決策。解決紛爭的研究證實，不論是採取「兩人法則」或任何方法，只要訂定好管理糾紛的標準程序，就能避免意氣之爭，也更能有效解決問題。

然而，這次「兩人法則」沒帶來皆大歡喜的結果，兩名主管顯然槓上了。

施密特請教比爾該怎麼做，比爾回答：「你就告訴他們，想辦法打破僵局，不然你就要幫他們做決定了。」施密特聽從比爾的建議，要求兩位經理在一星期內達成協議，但最後兩人都不願讓步，於是施密特介入，做出了裁決。

比爾認為，領導者的主要任務之一是促成決議。為了達成這個任務，他設計了一個決策架構。他不鼓勵民主制（財捷的會議表決原本是採投票制，但比爾擔任執行長之後，就不再採用那種做法了），相反的，他喜歡一種有點不太尋常、經常在即興表演中採用的方法。

在即興表演時，演員們必須合作，不斷拋出新哏，才能讓對話進行下去，一起完成演出；要是無法合作下去，演出就會中斷。比爾鼓勵大家一起參與決策，而且總是會努力營造出一個沒有權勢之爭的環境。

由最高管理者做出所有決策的地方一定會有勾心鬥角，因為大家都會花心思推銷自己的想法，向最高決策者證明自己的點子才是最好的。在這種情況下，最重要的事情不再是讓最好的點子勝出，而是要盡其所能遊說最高決策者。

換句話說，要看誰最會玩辦公室政治。比爾討厭辦公室政治。他認為不論公司或團隊應該永遠尋求最好的點子，而不是有共識的爛點子。許多研究也證實：以達成共識為目標，只會導致團體迷思與較差的決策。

比爾認為，得出最佳點子的方法，就是公開表達所有意見和想法，然後大家一起討論。大家要坦誠把問題說出來，並確保人們有機會表達真實意見，特別是反對意見。如果有爭議的問題或決定，性質上偏向某個部門（例如與行銷或財務有關的決定），則應該由具備相關方面專長的人來領導討論。如果是涉及不同部門的決定，那麼應該由團隊的領導者負責。無論哪種情況，討論都應該聽取每個人的意見。

為了讓大家都發表意見，比爾經常在會前找大家單獨面談，以了解每個人的想法，這不僅讓比爾了解到不同觀點，更重要的是，這能讓團隊成員在會議上發言時做到有備而來。與比爾提前針對問題進行討論，有助於大家在走進會議室集體討論前，能夠理清想法並準備好自己的論點。等大家齊聚一堂時，有可能大家已經有志一同，也可能還有歧見，不管如何，每個人都已仔細思考過，可在會議上詳述自己的觀點並與眾人充分討論。

當眾人提出不同想法時，討論氣氛有可能變得劍拔弩張，那是可預期的，無須迴避。如同接受比爾指導的前Uber商務長邁克爾（Emil Michael）所言：「當領導者能夠讓人擺脫被動攻擊的狀態時，大家就會展開雖然激烈、但是坦誠的爭論。」

如果你的團隊運轉良好，凡事都能以公司第一而非自我第一來思考，那麼當爭論平息之後，就有可能出現最好的點子。身為領導人，組織這種討論的方式也很重要。

2016年有一項研究顯示，當人們把討論當作辯論而非爭執時，參與者更有可能分享資訊，因為他們認為，在這種情況下，其他人會更容易接受不同意見。

握有決策權的經理人已經知道該怎麼做（或是自以為知道）時，特別難落實這種合議制。梅爾坦承自己在谷歌就碰上這個問題。有一天，比爾對她訂定一條新規矩：和團隊討論決策時，她永遠要最後一個發言。

比爾表示，你可能已經知道答案，也可能是對的，但當你脫口而出時，你就剝奪了團隊團結一心的機會。得出正確解答很重要，但讓整個團隊一起得出答案也很重要。梅爾因此在團隊討論時，經常安靜坐著。雖然她不喜歡這樣，但成效卻滿好的。她很明顯感受到團隊成員處理問題的能力更加提升了。

但如果充分討論後，最佳點子一直未出現，此時經理人必須促成決議，或是做出裁決。比爾表示：「管理者的工作是打破僵局，幫助人員有更好的工作成果。一旦在會議中做出決議，就要讓大家承諾全力以赴，不在會後扯後腿。」

比爾曾有過痛苦的經驗，才有這層體會。他在擔任蘋果高階主管期間，當時的蘋果高層擱置決策，以致公司表現深受影響。「蘋果因此開始走下坡。一個部門做這個，另一個部門做那個，然後同一個部門的人想做的又不同。他們跑來找我，要我做主，但我負責的是銷售與行銷，無權裁決不同產品團隊間的爭論，一邊是蘋果二號團隊，另一邊是麥金塔團隊，所有人鬧成一團，最後什麼事都做不了。」

做不了決定的破壞力，有可能和做錯決策一樣大。商業世界永遠有難以決斷的問題，因為沒有完美的答案。

比爾建議：該做的研議都有了之後，就放手去做，即使事後之明來看做錯了，也好過什麼都不做。

擁有良好的決策流程，和決策本身同等重要，因為良好的流程會帶給團隊成員信心，覺得自己是在向前，而非徒勞無功，甚至被扯後腿。

Adobe前執行長齊仁（Bruce Chizen）曾在Claris與比爾共事，他學到的是：「秉持誠信做決定」，也就是依循良好的做事流程，優先考慮對公司而不是對個人有利的事情，然後盡你所能做出最佳的決定，就可以不斷前進。

做出決定後，接下來就是讓所有人都全力以赴。數位學習平台公司Chegg執行長羅森斯威格碰過一個狀況，他和財務長都同意一個重要的財務決定，後來財務長卻為了一件小事而改變心意。羅森斯威格打電話給比爾詢問該怎麼處理？

比爾告訴羅森斯威格，他擔任執行長時也碰過類似的情況。比爾和管理團隊已共同做出一個重要決策，但當比爾在董事會議上提出時，原本支持這個計畫的財務長，卻在會議上宣稱不認同比爾的看法。會議結束後，比爾要求這位財務長離開。因為一旦做出決議，就算原本不同意，也應該全力支持。如果做不到，就不再是團隊的一份子。

當史密斯接任財捷執行長時，比爾也告訴過他這個亞瑟王的圓桌決策模式。比爾指出，如果你可以展開正確對話，十次有八次人們會自行得出最佳結論，不過還是有兩次得由你來做出困難決定，然後要求所有人支持那個決定。那張圓桌上沒有老大，但背後有個王座。

圓桌後的王座

管理者的工作是執行決策流程，確保各方觀點都被聽到與納入考量。必要的時候，管理者得打破僵局，負責做出決定。

責任編輯：洪婉恬