2017年的冬天，常駐上海，從事培訓的台灣朋友問我：「Chris，你聽過OKR嗎？不會吧，OKR不是源自你們英特爾（Intel）的嗎？你怎麼不知道？」

有趣的是我已經實行了10多年的OKR，卻還是第一次聽到這個詞。之後，看了約翰．杜爾（John Dorr）所寫的《OKR做最重要的事》，才瞭解英特爾內部使用的名詞 iMBO，就是市場說的OKR。

之後培訓和媒體朋友告訴我，OKR這幾年受到企業界的重視，認為可以解決企業部門之間合作不順暢、團隊績效不彰、目標視野不足等痛點。他們問我：OKR真的這麼有效嗎？ 他們知道我剛離開英特爾，希望我能分享這些年我在英特爾帶領團隊實踐OKR的經驗和看法。

看了兩岸所有關於OKR的書籍，發現市場上對OKR的理解不一。

OKR不只是「設定對的目標」

OKR的全文是「Objectives and Key Results」，許多人特別專注在OKR「目標設定」這一個層次上。

但我認為，OKR不單單是工具、方法而已，它的層次應該更高更廣。

OKR的定位應該是一個管理思考框架，以目標與關鍵結果為導向，來引導團隊聚焦、專注、協作。除此之外，企業必須有執行策略，作為目標設定後的配套措施。

我想到第一天到英特爾報到的情景。那一天，我老闆在美國，但他沒讓我第一天閒著，早就幫我安排和其他部門與他同級別的主管進行一對一會議。

這主管進了會議室，打開電腦，很熟練地描述他部門這一年的工作目標、要達成的結果、這季度的進度，以及目前遇到的困難。

大概說了半小時，他停下來，看著我，似乎期待我開口說些什麼。

這是我進公司的第一天，業務和環境都生疏，我當下完全沒有想法，只好說：「我們下週約個時間，我再向您報告我的想法。」

會議結束後，我急忙在公司IM（Instant Message）系統上問老闆，下一步我該怎麼做？ 他只簡短回覆：「你瞭解對方部門的目標，下週提出你個人的季度工作計畫。」

聽到這，我慌了。過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂計畫和目標。加上我一個新人，完全不知道從何開始，這下頭大了！

於是我追問老闆：「要如何準備？」

他還是非常簡短的回答：「Circuit （英特爾公司內網）上面有很多資料，可以參考。如果還有其他需要問題，再找我。」

之後的一週，我參考了Circuit有關自己部門和對方部門業務的訊息，積極地請教其他同事，拼拼湊湊的，和老闆討論往返數次後，才完成人生第一個自己訂的工作目標。

這是我在英特爾第一天的震撼教育。回想這一天我經歷的，包括其他部門主管和我開會的跨部門協作溝通，我被要求以「由下而上」的方式自訂目標，老闆期許我「自己搞定」的當責做法，以及老闆對我的溝通回饋方式。我在英特爾13年，這些戲碼天天上演。所以，除了工作目標設定，我認為這些都屬於OKR的一部分。而這些實施的策略、背後需要的企業文化，以及主管和部屬的心態，更是OKR的精髓。

這陣子和不少企業主和培訓界交流OKR。坦白說，我認為他們小看了OKR。企業主往往希望導入後快速得到績效，但這卻讓我捏了把冷汗；而當他們把OKR當成西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認為華人企業無法落實而放棄，也讓我覺得遺憾。

OKR的導入是一種企業變革——而變革的幅度與力度，是企業主可以自主調整的。企業為什麼對OKR趨之若鶩？就是病了，認為OKR可以醫好。病了，可以看中醫慢慢調理；想好得快些，也可以看西醫打針吃藥；或者更急一點，可以動手術，打掉重來。這完全可以視企業體質與追求目標的速度不同而調整。

OKR導入策略是有模塊的，可以針對不同部門、不同企業、不同階段彈性實施。而企業主真正要關注的，是對OKR的真正定義和精髓，具有正確的認知，不然恐怕會回到導入前的原點。

關於今天的文章，歸納3個結論：

1、OKR是以「目標＋關鍵結果」為導向，引導團隊聚焦、專注協作的管理思考框架。

2、OKR的導入是一種企業變革，變革的幅度和力道，是企業主可以自行調整的。

3、OKR的導入是可以分部門、分階段彈性實施的，並非一下子就要全公司實行，也不是只限高階主管實行。

責任編輯：李頤欣