企業因疫情裁員，復甦後卻不增員⋯消失的工作，為何不會回來了？

在疫情之後，我們迎來無移動、無需求、無雇用的三無時代，這樣的影響造成市場資源愈來愈傾向贏家全拿的趨勢，強化了商場弱肉強食的特質。不過，危機就是轉機，若企業能把握關鍵策略，不只能挺過這波衝擊，還能成為獨占市場的贏家。

減法經營，把握3原則強化守備

雖然疫情延燒超過一年，但COVID-19風暴真正的衝擊才正要開始。為了降低損害到最小程度，重要的是要確實強化守備。在高度不確定的狀態下，非常倚賴經營者的風險管理能力，若在此時還大膽冒進、放手一搏，風險都會相對提高，也更容易使企業經營走入險境。

愈是不安定的環境，愈要腳踏實地經營，這是千古不變的真理。何謂腳踏實地的經營？簡單來說就是重視現金流並減少浪費和費用，只投資真正必要的項目，至少在疫情明朗化之前，都必須謹慎以對，強化守備。

所謂強化守備，應該從根基開始檢討，也就是制度、固定成本這種過去不太可能大幅調整的項目。在強化守備上，也有3個大原則。

一、人事：人員合理化（Down Sizing）

雇用過剩現今仍是多數企業的一大痛點。COVID-19之禍發生前我和某大企業經營者一起用餐，他表示雖然天天都在喊人手不足、人力不夠，但深入了解後才發現，不包含分公司在內，光總公司裡就有3成冗員。

配合船隻大小決定額定人數

COVID-19風暴後人員過剩的現象更為明顯，正因為發生了COVID-19這種異常事態，反倒成為著手改革的良機。如三井住友FG總公司就裁撤了3成人力。該公司管理人數約為1萬5000人。減降3成就表示要裁員4500人左右，換算下來節省的成本就非常可觀。

現在的確是檢視整體人力配置的最佳時機，例如以優退制度縮減非必要的人力、重新檢視薪資級距，給予員工合理的薪資、透過企業內訓或提供學習機會，優化人力配置等，發揮組織中每個人的最大價值。

二、成本：瘦身成主流，化固定為變動

受COVID-19衝擊最大的業界就是高固定費用產業。那些需大規模設備投資的產業，或養許多人的勞力密集產業，這些產業一旦面臨經濟活動停擺，稼動率銳減，就很難撐下去。像是航空、鐵路、鋼鐵等產業，都因此陷入前所未見的困境。

外包非核心業務，活化企業總部的維護費

壓縮固定費用的手段之一，就是讓固定成本化為變動費用化。如以約聘方式與專業導向人才及專家合作，這也是今後的人才戰略主軸之一。此外，企業也可以重新檢視業務，找出應由公司內部執行的業務，把非核心業務全部外包，大刀闊斧調整工作內容。

巧妙活用外部資源，保持身輕如燕與彈性，是三無世代的基本戰略。如和其他公司共用設備或辦公室等，儘可能地瘦身，這也是現在企業必須做的事。今後如果進一步推動遠距工作，也就沒必要在市中心最高級地段養一間氣派的大辦公室了。象徵權威、大而華麗的企業總部也會在這波浪潮中漸漸消失。

三、獲利：掌握顧客變化，機動應對

強化守備不僅要改變過去的成本結構，能留住現有顧客，不錯失眼前的商機確實獲利，這也是強化守備的重要一環。疫情前和疫情後，顧客的購買基準和選擇方法已經開始有所改變了。顧客被迫必須做出改變，所以會用全新觀點，重新檢視誰才是足以支持自己改變的夥伴。

先專注在國內市場，透過開拓內需存活

由於各國市場都受到很大的打擊，短期間內還是會以國內產業與公司為優先，提供優惠措施。因此企業也必須重新放眼國內市場，確實開發內需。之前各國企業競相放眼海外市場，但現在應努力發掘內需，回歸國內市場。

以日本為例，受到COVID-19衝擊最大的觀光業就是一例。赴日觀光客的需求一口氣歸零，但日本26兆日圓的觀光市場中，赴日觀光客的需求不過占約2成。而且過去前往海外旅行的消費者，也很可能因為追求便宜、距離近、時間短，以及相對安全等考量而回歸國內旅行。現在應該正視眼前的商機，確實獲利。

受到COVID-19衝擊，帶領我們快速進入無移動、無需求、無雇用的三無世代，連帶影響我們的工作型態與環境。企業經營紛紛調整為減法原則，工作者與企業的關係也將從穩定雇用轉變為專案合作。這樣的變化導致產業區隔消失，專業連結成王道。

企業留才不看資歷，只憑專業

專家化趨勢最明顯的業界就是科技業界。如果不能確保精通尖端技術的高水準專家，就無法充分活用科技的力量，設計、建構全新的事業模式。舉例來說，根據騰訊旗下研究機構彙整的AI人才白皮書，全球企業需要的AI人才超過100萬人。而實際活躍中的專家約30萬人左右，可見得有70萬人左右的人才缺口。

在供需嚴重失衡的狀況下，Google和蘋果等海外科技企業紛紛祭出高額報酬，希望確保優秀人才。COVID-19風暴前矽谷年薪超過1億日圓的頂尖技術人員並不少見，COVID-19後他們的薪酬水準也不會下滑。

連一向不太敢追隨海外腳步的日本科技企業，到了現在也終於開始動起來了。富士通和NTTDOCOMO已經啟用新制度，不分年齡，可支付3000萬到4000萬日圓左右的年薪。

其實，不用把專家（Professional）這個字想得太複雜。在自己擅長的領域、自己感興趣的領域、自己累積了經驗的領域，有凌駕他人的卓越知識見解、技巧、實績的人才，就是專家。今後的經營需要各種領域的專家。

實踐5原則，從業餘變專家，薪資跳5倍

因著大環境改變，想在三無世代的職場上發揮所長，靠自己的能力殺出重圍的專家氣勢、能力和努力，缺一不可。

前日本足球國家代表隊選手三浦知良如此表示：「常聽到二軍、三軍選手『改善練習環境』的要求。可是如果自己不努力向上爬，環境是不會變好的。（中略）與其夢想著有人幫自己改善環境，不如自己想辦法到那樣的環境裡去。如果想要存活下去，就要有決心離開現在的舒適圈，儘可能向上爬才行。」這句話就是專家本質的集大成。而且，同樣是日本甲組職業足球聯賽（J Leaque）所屬選手，J1、J2 和 J3 的平均年薪差距可達5倍以上。

若想由一般工作者蛻變成專家，必須實踐5原則。

一、用市場價值而非公司內部價值決一勝負

過去的上班族只要在公司內部獲得評價與認可，就可以踏上出人頭地的台階，薪資也會隨之上漲。由此可知，人才評價的主軸永遠都是公司內部價值。

然而專家更重視市場價值，而不是公司內部價值。不依賴只能在公司內部通用的能力，提高更普遍性的能力與經驗值，才能走到哪都能發揮專業。

二、要求結果而非程序

專家是做事的人。他們背負確實執行使命、任務的期待，然後接受專家級的對待與待遇。所以對專家來說，結果代表一切。每一次工作都是真正的作戰，不可能偷懶。就算過程安排的再完美，做不出結果就無法展現專業。

三、以絕對而非相對為目標

最有價值的專家，就是能創造出獨一無二的絕對價值的人才。無可取代（irreplaceable）的人才，就是終極的專家。專家不以和其他人的相對比較來磨練自己，而把目標放在追求只有自己才做得到的事，成為絕對性的存在。

因此他們必須冷靜地分析自己的強弱優缺點，戰略性地找出哪裡需要磨練、哪裡需要進步，了解自己正是成為專家的第一步。

四、靠自律而非他律行動

專家不需要主管。如果真有主管，那位主管就是自己。真正的專家團隊只會有共通目標和大方針、最低限度的原則。因為他們知道過多的原則和束縛會毁損專家的幹勁和創意。

五、捨棄不可控專注於可控

專家永遠會試圖找出自己可以控制的部分，專注集中以找出突破的可能性。真正的專家可以在轉瞬之間徹底改變方向。因為他們努力找出什麼是可控什麼是不可控，並專注在可控的部分上。

責任編輯：李頤欣