在疫情之後,我們迎來無移動、無需求、無雇用的三無時代,這樣的影響造成市場資源愈來愈傾向贏家全拿的趨勢,強化了商場弱肉強食的特質。不過,危機就是轉機,若企業能把握關鍵策略,不只能挺過這波衝擊,還能成為獨占市場的贏家。

減法經營,把握3原則強化守備

雖然疫情延燒超過一年,但COVID-19風暴真正的衝擊才正要開始。為了降低損害到最小程度,重要的是要確實強化守備。在高度不確定的狀態下,非常倚賴經營者的風險管理能力,若在此時還大膽冒進、放手一搏,風險都會相對提高,也更容易使企業經營走入險境。

愈是不安定的環境,愈要腳踏實地經營,這是千古不變的真理。何謂腳踏實地的經營?簡單來說就是重視現金流並減少浪費和費用,只投資真正必要的項目,至少在疫情明朗化之前,都必須謹慎以對,強化守備。

所謂強化守備,應該從根基開始檢討,也就是制度、固定成本這種過去不太可能大幅調整的項目。在強化守備上,也有3個大原則。

一、人事:人員合理化(Down Sizing)

雇用過剩現今仍是多數企業的一大痛點。COVID-19之禍發生前我和某大企業經營者一起用餐,他表示雖然天天都在喊人手不足、人力不夠,但深入了解後才發現,不包含分公司在內,光總公司裡就有3成冗員。

配合船隻大小決定額定人數

COVID-19風暴後人員過剩的現象更為明顯,正因為發生了COVID-19這種異常事態,反倒成為著手改革的良機。如三井住友FG總公司就裁撤了3成人力。該公司管理人數約為1萬5000人。減降3成就表示要裁員4500人左右,換算下來節省的成本就非常可觀。

現在的確是檢視整體人力配置的最佳時機,例如以優退制度縮減非必要的人力、重新檢視薪資級距,給予員工合理的薪資、透過企業內訓或提供學習機會,優化人力配置等,發揮組織中每個人的最大價值。

二、成本:瘦身成主流,化固定為變動

受COVID-19衝擊最大的業界就是高固定費用產業。那些需大規模設備投資的產業,或養許多人的勞力密集產業,這些產業一旦面臨經濟活動停擺,稼動率銳減,就很難撐下去。像是航空、鐵路、鋼鐵等產業,都因此陷入前所未見的困境。

外包非核心業務,活化企業總部的維護費

壓縮固定費用的手段之一,就是讓固定成本化為變動費用化。如以約聘方式與專業導向人才及專家合作,這也是今後的人才戰略主軸之一。此外,企業也可以重新檢視業務,找出應由公司內部執行的業務,把非核心業務全部外包,大刀闊斧調整工作內容。

巧妙活用外部資源,保持身輕如燕與彈性,是三無世代的基本戰略。如和其他公司共用設備或辦公室等,儘可能地瘦身,這也是現在企業必須做的事。今後如果進一步推動遠距工作,也就沒必要在市中心最高級地段養一間氣派的大辦公室了。象徵權威、大而華麗的企業總部也會在這波浪潮中漸漸消失。

三、獲利:掌握顧客變化,機動應對

強化守備不僅要改變過去的成本結構,能留住現有顧客,不錯失眼前的商機確實獲利,這也是強化守備的重要一環。疫情前和疫情後,顧客的購買基準和選擇方法已經開始有所改變了。顧客被迫必須做出改變,所以會用全新觀點,重新檢視誰才是足以支持自己改變的夥伴。

先專注在國內市場,透過開拓內需存活

由於各國市場都受到很大的打擊,短期間內還是會以國內產業與公司為優先,提供優惠措施。因此企業也必須重新放眼國內市場,確實開發內需。之前各國企業競相放眼海外市場,但現在應努力發掘內需,回歸國內市場。

以日本為例,受到COVID-19衝擊最大的觀光業就是一例。赴日觀光客的需求一口氣歸零,但日本26兆日圓的觀光市場中,赴日觀光客的需求不過占約2成。而且過去前往海外旅行的消費者,也很可能因為追求便宜、距離近、時間短,以及相對安全等考量而回歸國內旅行。現在應該正視眼前的商機,確實獲利。

受到COVID-19衝擊,帶領我們快速進入無移動、無需求、無雇用的三無世代,連帶影響我們的工作型態與環境。企業經營紛紛調整為減法原則,工作者與企業的關係也將從穩定雇用轉變為專案合作。這樣的變化導致產業區隔消失,專業連結成王道。

企業留才不看資歷,只憑專業

專家化趨勢最明顯的業界就是科技業界。如果不能確保精通尖端技術的高水準專家,就無法充分活用科技的力量,設計、建構全新的事業模式。舉例來說,根據騰訊旗下研究機構彙整的AI人才白皮書,全球企業需要的AI人才超過100萬人。而實際活躍中的專家約30萬人左右,可見得有70萬人左右的人才缺口。

在供需嚴重失衡的狀況下,Google和蘋果等海外科技企業紛紛祭出高額報酬,希望確保優秀人才。COVID-19風暴前矽谷年薪超過1億日圓的頂尖技術人員並不少見,COVID-19後他們的薪酬水準也不會下滑。

連一向不太敢追隨海外腳步的日本科技企業,到了現在也終於開始動起來了。富士通和NTTDOCOMO已經啟用新制度,不分年齡,可支付3000萬到4000萬日圓左右的年薪。

其實,不用把專家(Professional)這個字想得太複雜。在自己擅長的領域、自己感興趣的領域、自己累積了經驗的領域,有凌駕他人的卓越知識見解、技巧、實績的人才,就是專家。今後的經營需要各種領域的專家。

實踐5原則,從業餘變專家,薪資跳5倍

因著大環境改變,想在三無世代的職場上發揮所長,靠自己的能力殺出重圍的專家氣勢、能力和努力,缺一不可。

前日本足球國家代表隊選手三浦知良如此表示:「常聽到二軍、三軍選手『改善練習環境』的要求。可是如果自己不努力向上爬,環境是不會變好的。(中略)與其夢想著有人幫自己改善環境,不如自己想辦法到那樣的環境裡去。如果想要存活下去,就要有決心離開現在的舒適圈,儘可能向上爬才行。」這句話就是專家本質的集大成。而且,同樣是日本甲組職業足球聯賽(J Leaque)所屬選手,J1、J2 和 J3 的平均年薪差距可達5倍以上。

若想由一般工作者蛻變成專家,必須實踐5原則。

一、用市場價值而非公司內部價值決一勝負

過去的上班族只要在公司內部獲得評價與認可,就可以踏上出人頭地的台階,薪資也會隨之上漲。由此可知,人才評價的主軸永遠都是公司內部價值。

然而專家更重視市場價值,而不是公司內部價值。不依賴只能在公司內部通用的能力,提高更普遍性的能力與經驗值,才能走到哪都能發揮專業。

二、要求結果而非程序

專家是做事的人。他們背負確實執行使命、任務的期待,然後接受專家級的對待與待遇。所以對專家來說,結果代表一切。每一次工作都是真正的作戰,不可能偷懶。就算過程安排的再完美,做不出結果就無法展現專業。

三、以絕對而非相對為目標

最有價值的專家,就是能創造出獨一無二的絕對價值的人才。無可取代(irreplaceable)的人才,就是終極的專家。專家不以和其他人的相對比較來磨練自己,而把目標放在追求只有自己才做得到的事,成為絕對性的存在。

因此他們必須冷靜地分析自己的強弱優缺點,戰略性地找出哪裡需要磨練、哪裡需要進步,了解自己正是成為專家的第一步。

四、靠自律而非他律行動

專家不需要主管。如果真有主管,那位主管就是自己。真正的專家團隊只會有共通目標和大方針、最低限度的原則。因為他們知道過多的原則和束縛會毁損專家的幹勁和創意。

五、捨棄不可控專注於可控

專家永遠會試圖找出自己可以控制的部分,專注集中以找出突破的可能性。真正的專家可以在轉瞬之間徹底改變方向。因為他們努力找出什麼是可控什麼是不可控,並專注在可控的部分上。


三無世代:無移動、無需求、無雇用,弱肉強食加速下的未來工作

作者: 遠藤功

譯者: 李貞慧

出版社:天下雜誌

出版日期:2021/03/02

作者簡介

遠藤 功(ENDO ISAO)

株式會社Cena Corporation代表取締役。早稻田大學畢業,美國波士頓學院管理學碩士(MBA)。於三菱電機、多家外資戰略顧問公司任職後就任現職。2005年至2016年間擔任早稻田大學商學院教授。2020年6月卸下日本羅蘭貝格管理顧問公司會長一職。7月起以「無所屬」的獨立顧問身份活躍於市場中,為多家企業顧問、經營顧問,也參與培育次世代領袖的企業研習活動。

株式會社良品計畫、SOMPO控股株式會社、株式會社Dream Arts、株式會社Mother House獨立董事。株式會社NTT Data顧問委員會委員。

著有《現場力》、《原來問題在這裡!訂單拿不到、存貨銷不掉、顧客意見聽不到的終極解決之道》、《現場論》、《Dead or Alive》、《戰略顧問工作的本質與全技巧》、《新幹線清潔公司的7分鐘奇蹟:打造出全球知名的暖心服務和超優品質,一家平凡公司躍身最強團隊的改造故事》等暢銷書籍。

譯者簡介

李貞慧

臺大工商管理學系畢業,日本國立九州大學經濟學碩士,取得中國生產力中心第10屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書,擅長中日對譯,目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等口筆譯工作。


責任編輯:李頤欣