員工會議從週末出遊報告開始
十多年來，施密特都會在週一下午一點召開每週一次的員工會議。從許多方面來看，這些會議的形式大概和你參加過的員工會議沒有什麼不同。有議程、要簽到，雖然大家都坐在會議室裡，卻也不時有人會低頭收信、看簡訊。
但施密特的員工會議開場卻不一樣。當每個人都進入會議室坐定後，施密特會先詢問包括佩吉與布林在內的與會者，週末做了什麼？
如果有人去外地旅行，施密特會讓他們做個旅遊報告。因此每週的主管會議可能會出現衝浪、極限健身故事，也可能是日常生活報告，例如羅森柏格的女兒足球踢得很好，抑或是資深副總裁尤斯塔斯（Alan Eustace）分享他的高爾夫球場賽績或新的冒險。
和尤斯塔斯比起來，佩吉與布林的冒險精神大概會相形失色。2014年10月，尤斯塔斯趁著休假，搭乘巨型氦氣球，升至距地球40公里的高空，然後一躍而下，以每小時1,300公里的速度自由落體飛行，打破三項高空跳傘紀錄。成功完成羅森柏格老愛說的，「尤斯塔斯的失敗自殺」壯舉。
施密特也會分享他的出差報告，在螢幕上叫出谷歌地圖，以大頭針插在他造訪的城市，一個個城市介紹，分享他在旅途中的有趣見聞。
這種閒聊乍看之下似乎很隨興，不是很正式，卻是比爾經多年測試且非常有效的溝通方法之一，他還和施密特不斷改進做法。
他們的目的有兩個：首先，聊天讓團隊成員了解彼此充滿人味的一面，認識工作夥伴的家人與工作以外的有趣生活。第二，以輕鬆有趣的故事做為開場，反而可以讓與會者專心開會，把別人說的話聽進去，也能讓團隊成員把彼此看作普通人，一個有感情的人，不只是一個專業人士、某個職務的負責人。
比爾與施密特知道，「有趣的工作環境」與「更好的工作表現」之間有著直接關聯。而聊一聊每個人的家庭生活與各自覺得有趣的事，學界稱之為「社會情緒溝通」（socioemotional communication），如此簡單的方式就能創造出有趣的工作環境。
而當會議進入商業決策討論時，施密特希望所有與會者都要積極發言，無論是否涉及他們自己所屬部門的職務領域。
要求成員分享故事，向彼此展露私底下的一面，並要求每個人都要發表意見，對問題充分討論，這種溝通法看似簡單，卻是一種很有效的管理技巧，既可增進同事情誼、強化團結，還可創造更好的決策過程與更明智的決策。
前推特執行長科斯托洛也從比爾身上學到這種閒聊溝通法。「一開始，我覺得有夠怪的，但當我開始分享故事並看到它的效果後，我才知道，看似簡單的閒聊真的能帶來切切實實的改變。會議氛圍改變了，大家變得更有同理心，情緒也變好了。」
科斯托洛講了一個故事，談到自己曾經指導某位執行長，當他出席對方的員工會議時，會議一開場就先談論了一個火爆的話題，完全不先以閒聊暖場。「我當下就明白這會引發更多衝突，在此氛圍下團隊成員是不可能齊心協力去解決問題的。」
梅爾（Marissa Mayer）擔任雅虎執行長時，利用另一種版本的閒聊溝通法。
她的員工會議一開始不是聊去哪裡玩了，而是表達謝意。「你得為了上星期發生的某件事，感謝另一個人或團隊。不是感謝自己，也不能重複別人提過的。這是個好方法，可以摘要整理過去一星期發生的事。」
充分溝通是團隊的成功關鍵。比爾常提醒我們，一定要確認公司裡其他人的認知和我們是相同的。即便你覺得自己已清楚表達了某件事，也要重複多講幾次，才能讓人真正明白，重複並不會破壞溝通的效果，就像你禱告時會一再講同樣的話一樣。
南美以美大學（Southern Methodist University） 在2002年的研究指出，管理者的重要工作，是找出要分享與溝通哪些重要事項，以及對象是誰。這種「知識共同性」，確保團隊成員之間認知一致，能讓團隊表現得更好，為此付出時間是值得的。
比爾也要我們特別關注會議的安排，尤其是開對「一對一會議」和「員工會議」，是他最看重的兩項管理原則。比爾認為這類會議是高階主管最重要的管理工具，每一場會議的流程都應該經過深思熟慮。
比起一對一會談，員工會議更應該像是一場論壇，用來討論最重要的議題與機會。由於重要議題大多具備跨部門的性質，「利用團隊會議，讓每個人同步，開啟正確的辯論，以便做明智的選擇。」更重要的是，透過在會議上提出的議題，大家都能得知其他團隊的現況。此外，大家齊聚在一起討論可促進彼此的理解，建立跨部門的力量。
這甚至適用於一些可以在一對一會議中解決的問題，因為它讓所有人一起參與了共同應對挑戰的過程。
GO公司創辦人坎普蘭（Jerry Kaplan）在他所著的《新創公司》（Startup）一書中回憶，某次他想和比爾進行一對一會談，討論GO和微軟之間愈演愈烈的競爭。這是個重大問題，會討論到機密訊息，甚至可能具有爭議，因此創辦人與執行長一對一交換意見，似乎是最佳的討論方式，但比爾認為正因為這是個涉及各部門的重要議題，應該以團隊的方式討論與決策。
研究證實，團隊會議是凝聚眾人的絕佳機會，2013年的研究指出，達成凝聚效果有三關鍵：會議討論要切題、每個人都有發言的機會，以及妥善管理會議時間。
但並不是每一場會議都能做到這幾點，2015年一項研究指出，超過五成的受訪者不認為自己參與的會議有效運用了他們的時間。該報告的研究範圍雖然納入所有類型會議，但仍證實了妥慎準備與規劃員工會議如何進行，是很重要的管理手段。
員工會議從有效閒聊開始
開會要講重點，但增進團隊成員之間的和諧關係，強化人際連結，也很重要。
有個方法很簡單卻相當有效：會議開始前先以閒聊暖場，例如這個週末做了什麼，或是聊聊其他有助於增進關係的話題。這種閒聊乍看之下十分隨興，卻是比爾摸索出來的溝通法，還不斷改良做法。
目的有兩個：讓團隊成員了解彼此充滿人味的一面；第二，以輕鬆有趣的故事開場，反而可以吸引與會者專心開會，把別人說的話聽進去。
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作者： 艾力克．施密特, 強納森．羅森柏格, 亞倫．伊格爾
原文作者： Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle
譯者： 許恬寧
出版社：天下雜誌
出版日期：2020/06/05
作者簡介
艾力克．施密特（Eric Schmidt）
2001至2011年擔任谷歌執行長。在他的協助下，這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者。施密特不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。2011至2015年，施密特擔任谷歌執行董事長。2015至2018年，擔任Alphabet執行董事長。現任Alphabet的技術顧問。與羅森柏格合著有《Google模式》。
強納森．羅森柏格（Jonathan Rosenberg）
2002年加入谷歌，擔任資深副總裁暨掌管產品團隊，負責谷歌消費者、廣告商和合作夥伴的產品設計、研發、升級工作，包括安卓系統、谷歌搜索、Ads、Gmail、Apps和Chrome。他協助建立與提升谷歌的人才招聘制度與行銷流程。現任Alphabet管理團隊顧問。
亞倫．伊格爾（Alan Eagle）
2007年起擔任谷歌高階溝通總監，並為施密特與羅森柏格的演講撰稿人，目前為谷歌專案主管。
責任編輯：洪婉恬
