十二月十一日，Uber（優步）執行長科斯羅夏希（Dara Khosrowshahi）上任後首次來台，大家好奇的不僅是該公司對台灣的策略，還有這位「戰時CEO」如何讓一個虧損企業達到近期單季淨利超過新台幣兩千億元（六十六億美元，其中有四十九億美元來自一次性稅務利益）的成果。
在他手下，這家公司從一個紀律崩壞的團隊，蛻變為「可持續盈利的公司」，根據投顧公司The Motley Fool數據指出，二○二五年以來，Uber股價已成長逾三成。
要理解他怎麼拯救Uber，我們得先理解該公司到底出了什麼問題。
初期補貼搶市占，用戶卻不領情
新執行長上任：重新思考燒錢的本質
二○○九年，共同創辦人卡拉尼克（Travis Kalanick）創立Uber，並擔任執行長。他是在巴黎旅遊時，苦等不到計程車，於是有了共享接駁的靈感。
當時，正是矽谷新創最狂熱的年代，共享旅宿Airbnb、共享辦公空間WeWork都在那幾年創立。「先燒錢、後獲利」被視為理所當然，能否搶下市占，比當下是否賺錢更重要。
在卡拉尼克的邏輯裡，只要拿到市占率第一，就可以開始賺錢，但殘酷的現實是，當Uber因公開發行首次公開財報，發現到了二○一六年，Uber平台交易金額為六十五億美元，但有高達二十八億美元的虧損。
另一現實是，
