iPhone越賣越貴....為何市占不到兩成，卻狠賺80%利潤！揭密冷酷的「蘋果壓榨術」

蘋果壓榨

關於蘋果業務，最令人震驚的統計數據是：iPhone在全球智慧手機銷量的占比不到20%，卻常年瓜分智慧手機市場逾80%的利潤。換作其他市場，找不到一個市占率小卻坐擁如此龐大主導權的企業，葛思里認為媒體從未真正深入探究這背後的原因。儘管該數據常被簡單歸因於品牌魅力及定價能力，但三星等品牌也賣高價手機，為何唯獨蘋果能徹底掌控21世紀最具代表性的消費電子產品領域？

市調機構Counterpoint Research每年都會低調公布這項數據。當葛思里於2015年首次看到時，決心弄清其背後的原因。他發現，在安卓手機價格普遍下跌的情況下，iPhone售價不僅穩定，甚至持續漲價以強化利潤掌控力，這違背了科技產品發展與經濟學規律。對比1990年個人電腦均價為4,000美元，在競爭與規模經濟下，2005年已跌破1,500美元；但iPhone自2007年以499美元問世，到2015年已攀升至649美元。蘋果究竟是怎麼做到的？

為了幫助蘋果理解它在中國的困境，葛思里開始到處走訪、訪談供應商。一個共同的主題逐漸浮現：「和蘋果合作真他媽的難。」葛思里會反問：「那就不要合作啊。」供應商卻委婉提出異議，表示：「不能退出啊，我們能學到太多東西了。」他很快明白，這種動態關係絕非產業常態。

蘋果競爭對手的供應商通常只生產有限數量的產品，因為安卓手機和 Windows 電腦涵蓋不同價位與地域市場，亦即每個品牌每年會推出數十款不同型號，使用不同規格組件。對這些公司而言，較高銷量產品往往集中在低端市場，使用標準化零件和更寬鬆的容差標準。他們還會透過比價方式讓供應商互相競爭，壓低成本。

但蘋果完全不同：在艾夫的設計指導下，產品線極度精簡，到2015年每年仍僅推出兩款新iPhone。蘋果以精湛工藝打造精品等級手機，卻實現大眾市場的量產規模，選擇供應商時更看重品質而非價格。為達到極致品質，蘋果與供應商密切合作開發全新製程，甚至出資購置設備以掌控製造流程。技術分析師布萊恩．布萊爾（Brian Blair，曾走訪多家蘋果供應商）說：「蘋果影響整個製造流程，因為他們做的事情獨一無二。當時沒有一家企業採用這種模式，所以蘋果不得不出資購置設備。」他打了個比方：大眾或通用每年生產 1,000 萬輛汽車；而蘋果每年相當於要生產 1,000 萬輛法拉利。

這種策略存在賦予供應商過大權力的風險。因此在庫克的領導下，蘋果在供應鏈中建立備援機制，指導多家供應商掌握相同技術，希望減少過度依賴單一供應商的風險。

由於蘋果的規模效應與生產集中化策略，在中國催生了大型產業聚落——庫比蒂諾的工程師會親自指導多家工廠如何完成特定製程，例如如何為iPhone加工玻璃。這代表蘋果無需受制於藍思科技（首家為初代iPhone切割和強化康寧玻璃的供應商），蘋果會持續派遣工程師培訓藍思科技的競爭對手。這種策略既讓藍思科技時刻保持危機感，以免失去下一代iPhone的訂單，一旦被替代——鑑於蘋果2015年iPhone年產量已達到2.5億支，失去訂單將是一場災難。此外，此舉也有效阻止藍思提高代工價格。換言之，任何供應商一開始就不敢抱著能和蘋果議價的幻想，因為蘋果會明確讓他們知道：我們還有其他選擇。

這種講明白的合作條件被稱為「蘋果壓榨」（Apple Squeeze）。蘋果的工程與營運團隊嚴格訓練當地夥伴，全程毫無保留地傳授製造知識與擴產技能。作為回報，供應商必須接受極其微薄的利潤率，但能靠蘋果巨量訂單賺取可觀的總收入，並將學到的技能以更高價格應用於其他客戶。

2016年，iPhone利潤率達33%，而中國競爭對手Oppo、Vivo和小米分別僅為7%、6%和2%。蘋果壓榨是其利潤領先的關鍵，其訊息明確：我們付的不多，但你獲得的技能和經驗彌足珍貴。

蘋果對供應商的嚴格管控幾乎達到全面掌控。它要求掌握供應商營運成本的每個細節——從員工薪資、宿舍開銷到物料清單與設備成本。事實上，蘋果往往比供應商自身更清楚其營運成本。這是因為蘋果不讓供應商自行採購原材料，而是代其採購。這套策略大約在 2010年成形，當時富士康企圖自行採購原料以賺取差價，蘋果的回應是「去中介化」（disintermediating），直接把富士康踢出採購流程，改由自己直接向原料供應商談判購買。另一個動機則更直接，當iPhone年出貨量破億時，唯有親自談判才能確保原料供應無虞。這支由東尼．布萊文斯領導的團隊掌握龐大的權力：這可由多達 1,300 人直接向他彙報得到印證。

供應商之所以接受這看似不公平的交易，是因為獲得了比利潤更珍貴的無形回報：蘋果頂尖工程師親赴工廠，免費提供每日數小時的技術指導，連續數週甚至數月，直至新產品順利上市。葛思里說：「蘋果之所以能讓中國供應商幾乎零利潤為它代工，就是因為蘋果的營運工程師按照庫克的指示，在他們的工廠打地鋪，幫助他們把生產線效率提升到最佳狀態。」此外，蘋果自2000年代後期，便斥資數億美元添購機械設備，安裝在供應商的工廠。到2018年，專用於中國供應商的機械設備——在財報中列為中國「長期資產」——價值已增至133億美元，讓供應商得以完成原本無法企及的產量。

孕育中國智慧手機市場

iPhone問世之初，蘋果堅持與供應商共同研發的製程屬其智慧財產。當蘋果認為三星抄襲 iPhone 的設計時，賈伯斯非常憤怒，並對三星提出法律訴訟。庫克在2012年也表示被剽竊是「世上最糟糕的事」，他說：「從我們的角度來看，很重要的一點是蘋果不能變成全世界的開發者。」

然而庫克團隊逐漸意識到，蘋果的創新設計與製程往往在一年內就會在中國被仿製，這已成為在中國做生意的必然代價。雖然蘋果會阻止供應商公然提供完全相同的技術給對手，但供應商仍能將近似方案賣給競爭對手。畢竟經過蘋果十多年的培訓與指導，這些供應商的品質與產能規模已達世界級水準。

不過，蘋果一些工程師仍會感到惱火。2014年，艾夫怒斥小米新機與蘋果相似是「偷竊，懶得自己動腦」。但蘋果作為企業已然明白：整體而言，被模仿的結果是讓競爭對手永遠慢蘋果一步。「他們努力復刻的是蘋果已上市的產品，而不是蘋果即將推出的產品，」一位高層主管說。

此外，蘋果也深知其利益命脈：在中國控告中國公司侵權，會被視為霸凌且難以執行，而與三星多年的跨國官司更證實這類訴訟得不償失，庫克甚至形容專利戰「簡直是麻煩透頂」。

隨著iPhone指數級成長，蘋果制定了一條規則，要求供應商的營收中，來自蘋果的比例不得超過50%，以免供應商過度依賴蘋果，因為蘋果的策略可能隨時調整，過度依賴蘋果的供應商可能面臨潛在風險。實際上，這種情況發生過很多次，對蘋果也造成麻煩：包括媒體負面報導以及供應商的不滿。因此蘋果逐漸摸索出最佳平衡點：成為供應商最重要的客戶以保持主導權，又不能讓對方過度依賴。

正如一位高管所言，這項策略的基本原則是：「我們的成長速度有多快，供應商也必須同步快速成長。」因此，蘋果鼓勵中國供應商同時為安卓陣營供貨，這意外催生了中國的智慧型手機產業。2009年中國手機市場由諾基亞、三星、HTC和黑莓機占據。但當供應商學會如何製造多點觸控玻璃螢幕、量產iPhone內部上千種精密元件後，便將技術提供給華為、小米、vivo和OPPO。國產品牌市占率從2009年的10%暴增至2011年的35%，2014年更達到74%。

擊垮諾基亞的並非iPhone本身，正源於蘋果對供應鏈的完整培訓。客觀上蘋果確實成為了中國的開發者。

這種由蘋果巨額投資支撐的聚落迫使其他手機品牌跟進。由於缺乏蘋果的營運細節，其他品牌只好向中國供應商求助，用智慧財產權換取對方快速解決問題。曾任諾基亞主管、現為市場研究機構 Asymco 負責人的霍雷斯．德迪尤說：「他們徹底放棄了。」這引發了連鎖反應，不僅協助中國供應商獲得更多訂單，更讓中國深入掌握尖端製造技術，而西方的電子製造業則日漸萎縮。

蘋果的工程師，尤其是高層主管，對這其實早已了然於心。但葛思里從中得到的觀察卻別具新意：他認為，如果向北京及各省官員解釋「蘋果壓榨」，他們會認為這比傳統合資模式更能有效促進技術轉移。

傳統合資企業模式中外商往往不願輕易交出技術，相形之下，蘋果與中國供應商建立緊密關係，鼓勵其自主發展以避免受傷。蘋果工程師投入數千小時共同開發製成時，親自示範對每個細節的苛刻要求並傳授解決問題的技巧。

「我不記得我們曾刻意隱瞞任何資訊，」一位前蘋果工業設計師說。「我們唯一在乎的只有打造最完美的產品。我們每天都在創新，每天都要靠創造性方案攻克難題。這樣的經驗真是美妙無比。但我想，我們可能在不知不覺中，把給了供應商驚人的知識——驚人的專業技術與實務經驗。」

不過，一位前蘋果副總裁則表示：「你是不是想太多，把論點搞得太複雜了？我們在2000年代建立中國生產線時，根本沒考慮過地緣政治。」

的確是如此。

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責任編輯：高郁捷

核稿編輯：張勝宗