業務部門跟某個零售通路提案數次未果,轉而把責任歸咎於企畫部未引進適合商品,要求企劃部向國外總公司爭取進口一個新商品到台灣,並誇口:只要引進此商品,必能打進通路。

企劃部窗口小米在公司任職多年,對組織運作了解甚深,聽到這樣的需求直翻白眼。放著已經引進的數十個品項不著力,還要另外進口不是總公司發展重點的品項,業務部這不是沒事找事嗎?

一來,引進非總公司發展重點的品項,公司願意投注的資源有限,成功的機會自然較重點品項低。經營得不好,白忙一場;即使經營得好,由於品項不被總公司看重,台灣分公司也不會有多少戰功。再者,為了單一零售通路的需求,就引進一個新品項,台灣市場有數百、數千個通路,難道要為這些通路引進數百、數千個產品嗎?

面對業務部門這種搞不清楚狀況的提議,小米二話不說,就搬出組織經營、公司政策發展等理由,嚴正拒絕。沒想到,卻引來業務部主管的惱羞成怒,把這一切說成是企劃部的推諉之詞。兩個部門的衝突,差點沒鬧到總經理室去。

為了化解衝突,企劃部主管要小米跟業務部門溝通,說要引進新品並非不行,不過要有完整計畫,包括此產品未來的通路規劃與發產,3年到5年的銷量預估等。小米實在不解,他跟主管都明白,引進這個品項的機會根本微乎其微,為什麼要多來這一招。只見企劃部主管按耐著跟小米說:「照著做,你等著看吧。」果不其然,先前一直嚷嚷要引進新品的業務部,忽然靜悄悄了。

因為,光是提出想法、不用負責,任誰都可以喊得大聲。但當企劃部把引進品項的重點放在業務部的通路規劃與銷量預估上,業務部就不敢再像之前那樣大放厥詞。因為相關規劃與數據,喊出來都是要負責任的。數量估小了,獲利不大,好像就沒有非進口不可的必要,這就顯得自打嘴巴;數量估大了,日後達不到業績,可是要負責任、被檢討的。

於是,原本棘手萬分、甚至引發部門衝突的事件,就這樣無疾而終。小米這才發現:面對不講道理的人,有時照章行事,曉以大義,費力反駁,「正面對決」似的溝通,對方都聽不進去,不如尋求「非正解」的解決方式,反而更有效益。

面對搞不清楚狀況的人、處理不合理的要求,不見得每次都要按章分析與溝通。畢竟,程度相當的比劃,才叫華山論劍;雙方認知與程度差太遠,若按照一般程序溝通,很容易變成對牛彈琴。面對公司業務部門只側重業績數字,對於公司願景與發展關心度不高的情況,小米從公司發展、組織經營,跟對方掏心掏肺地解析,簡直白費唇舌。

別人丟球給你,不一定非得要認命把球接到自己手上。有時候,把球丟回去給對方,才是最好的處理。小米聽從主管的意見,讓引進新品項這件事,不僅是企劃部或公司政策說了算,而是讓業務部的數字說話,讓業務部成為這件事情能不能成局的責任中心,業務部自然得更謹慎地評估一番。

古人有云:以子之矛,攻子之盾。拿對方的資料否決對方的想法,才最有力道。業務部要求進口的品項,非但不是總公司的發展重點,在台灣的潛力規模也不大,進口的機會微乎其微,這點小米的主管心知肚明,但為了解決業務部對此的充耳不聞,於是要求業務部提出數據規劃,一旦對方提出相關數據,就可用此數據來驗證這件事情可不可行,讓對方心服口服。

責任編輯:李頤欣