Snow Peak如何讓奢侈露營變日常？

羅盤（指北針）對戶外活動者而言，是不可或缺的工具，而我認為，經營者與企業同樣需要「經營的羅盤」。

我是戶外用品製造商的經營者，但我並非只把戶外用品當成工作。我是個熱愛戶外活動的人，幾十年來，每年都會露營30到60晚。所以要談Snow Peak的經營，身為一個熱愛戶外活動的人，我想先從羅盤談起。

當我們思考羅盤功能時，首先想到的應該是指示方位。只要有地圖和羅盤，無論身在任何地方、處於任何氣候條件，我們都能掌握前進的方向。

時時看「企業羅盤」向前行

不過，這是種含糊的說法，難以了解羅盤的特性。

當我思考更清楚的說法時，想到的是「總是指向正北方」。無論發生任何情況，羅盤指針總是筆直朝向北方；因此，迷路時只要將羅盤放在地圖上，就能指示方向，即使狂風暴雨，也能發揮指標的功用。

若將羅盤指示的正北方換到經營上，就是「公司或工作的目標方向」。對公司而言，只要「正北方」夠明確，經營者的判斷就可以保持穩定。

反過來說，若是目標方向不夠明確，經營者每遇上岔路就迷惘，無法做出正確的判斷。不知各位在經營時，是否意識到公司的「正北方」？

Snow Peak的正北方，即是企業宗旨「The Snow Peak Way」。這是公司最根本的經營理念，所有產品開發、生產與銷售都是為了實現這個理念而精益求精。

近年來，企業宗旨、經營理念的重要性常在各場合被提及，將經營理念明文化，並對外公開的公司不在少數。在這一點，Snow Peak的認真度可說是到了不知變通的地步。我敢確信，Snow Peak能夠成長，正是因為沒有迷失「正北方」。

Snow Peak的正北方，一言以蔽之，就是使用者的笑容。

開創「汽車露營」新市場

Snow Peak創造了現在的汽車露營生活形態的原型概念「寢室帳+天幕+SLS（Snow Peak配置系統）」。所謂汽車露營，即是乘坐SUV（運動型多用途車）移動的露營方式；在1988年Snow Peak開始提倡前，莫說日本，全世界都沒有這樣的露營方式。之後，Snow Peak聚焦於打造出符合這種新型露營方式的產品，成功的開拓了市場。

透過汽車露營連結人與自然，同時也連結人與人。為了達成這個目的，我們以「自己是否真的想要」為著眼點，開發了各種產品與服務。雖然價格並不便宜，卻成功抓住忠實粉絲「Snow Peaker」的心。

在我們提倡汽車露營前，日本的露營方式約可分為兩種。一種是學校舉辦的露營，另一種是黃金週或暑假期間，不想把錢花在飯店上的替代方案，兩者都稱不上豐富。

相較之下，開著SUV，「為了在大自然裡享受豐富奢侈的時光而露營」，正是Snow Peak的構想原點。我們在企業宗旨中揭示了「自然導向的生活形態」目標，並朝著這個方向前進。如此一來，粉絲越來越多，品牌也越來越壯大。

從營業額來看，也可看出Snow Peak的經營是建立在忠實粉絲的支持上。以對使用者發行的集點卡為基準（2014年底），持卡會員總計約10萬人，依照一年間的消費金額，共分為普通、銀、金、白金、黑等5種等級，累積的點數可用來兌換只送不賣的創意禮品或合作露營地的優惠服務。

對於Snow Peak而言，白金卡與黑卡會員即是忠實顧客，白金卡以上的會員人數只占全體持卡會員的6％至7％左右，然而這客層營業額卻占了Snow Peak整體營業額的1/4，足見對於Snow Peak的產品與服務擁有深厚興趣的忠實使用者支持力有多麼強大。

狂熱度高的黑卡會員以東京首都圈為中心，散布於關西、名古屋、札幌、仙台、廣島、福岡等全國各地，共通點是都住在都會區。戶外活動愛好者原本就以在都市生活的人居多，而這種傾向尤以黑卡顧客最為明顯。

同時，就我的印象而言，越是核心使用者，所得水準也普遍比較高。從事戶外活動，簡單說，就是蓄意過原始生活；核心使用者以企業經營者或主管居多。

從年齡層來看，則是以30至40幾歲為中心。在小孩2到3歲時開始闔家露營；小孩長大後，就改成夫妻一起露營，或是父親獨自外出露營。以Snow Peak而言，使用同樣產品的男性顧客往往會形成一個小團體，相約出遊。

實現員工寫下的企業宗旨

最近開始露營的使用者，可以與從事戶外活動超過25年的使用者一起享受露營的樂趣，並建立Snow Peak社群。

2013年我們曾邀請黑卡顧客前來總公司，在公司園區內的露營地舉辦了「黑卡會員之夜」。約200人從日本各地聚集而來，和我及公司員工一起享受雪地露營，挖掘戶外活動的樂趣。

雖然，我們採用了依照消費金額升等的制度，但是我們並不希望使用者購買不需要的產品。集點卡設計成讓顧客在深入挖掘戶外活動樂趣的同時，也能一面升等。

從一開始只需要購買一套戶外活動入門等級的「必備產品」即可。若想要享受更多樂趣，就會開始嘗試全年性的露營，而這個階段，便會需要改用進階款來深入挖掘戶外活動樂趣，打造適合自己的舒適廚房與餐桌，頂級的黑卡客戶則是對Snow Peak所有產品都有強烈興趣，時常確認新產品資訊。

我是在1986年進公司的，當時，公司還沒有企業宗旨，只是間員工15人、年營業額5億日圓（約合新台幣1億2千萬元）、毛利約1億3千萬日圓的小公司。

我當時請員工寫下自己心目中的宗旨並加以彙整，成了後來的Snow Peak Way。

如今過了近30年，公司依然朝著大家一起決定的正北方前進。現在員工成長10倍以上，約有160人；營業額成長9倍，達到45億日圓（約合新台幣11億元）；毛利成長17倍，達到23億日圓。

創造新市場，保有獨特地位，讓Snow Peak締造了毛利率50％的成績，比其他戶外用品製造商高出許多，在各方面也都還有成長的餘地。

如果公司目標方向不明確、「雖然有經營理念，不過員工幾乎都不相信」、「把企業宗旨裱框掛起來，但公司一點也不重視」，未免太可惜了。該好好思考今後要如何前進並加以活用，做為實踐時的「正北方」才對。