壟斷罪大惡極？Google一舉動突破盲點

如果你曾好奇，為什麼無論是最新音樂趨勢、股市中最熱門的一塊，或是政治的共識決策，都朝相同的方向靠攏——霍特林的海灘或許能給你一些啟發。

霍特林研究商人在線性市場上如何選擇生意地點。例如，冰淇淋攤販如何在海灘上選擇擺攤位置。假設每位商人都提供類似商品，消費者會和離最近的商人購買，因為這是最有效率的選擇。

假設將海灘分成兩半，並將攤位分別設在兩半的中央，遊客平均分布，如此每位小販會取得海灘一半的冰淇淋市場。但霍特林認為上述安排並不穩定。

如果小販A將攤位移動靠近小販B，就能取得小販B部分銷售區域，這樣他可取得三分之二的市場；同樣的，小販B也有誘因移動靠近小販A。經過一番爭奪後，最終兩位小販都將攤位設在海灘正中間。

但這樣做，兩位小販和一開始一樣取得一半市場，不同的是，在海灘邊緣的旅客，須走一大段路才能買到冰淇淋。

這個結果不甚理想，但冰淇淋小販可能會發現新機會，轉方向思考，改在海灘的邊緣擺攤。

在金融方面，大多數的投資人更傾向位於海灘中央的指數型基金，但特立獨行的基金經理人則能藉由投資邊緣標的而脫穎而出；政治方面，似乎社會越朝中間立場靠攏，持邊緣觀點的人越可能尋求民粹主義的替代方案。如果海灘的狀況改變了，小販也要隨著變通，海灘確實有機會改變，這時就要應用泰山經濟學了。

舉例來說，英國同樣一群消費者除了喜歡在廉價、新進的德國超市奧樂齊（Aldi）消費，也喜歡在高檔、成熟的英國馬莎百貨（Marks & Spencer）消費。

那究竟是哪些超市不受消費者青睞呢？答案是那些中階定位的超市。便宜實惠和奢華的商品同樣能讓你興奮，但中階商品卻無法讓你得到快感。

再來談居家用品。你能在亞馬遜買到約合新台幣750元的吸塵器；同時，電器公司戴森（Dyson）也在市場推出一款價格傲視群雄的商品，它提供一款平凡如吸塵器，卻能讓你興奮的商品。

接下來，我們要討論一些比金錢更重大的問題，探索如何轉換我們的思考方式，才能更貼近現代世界的運作原則。

目前針對大型科技公司壟斷的爭議不斷，Google、臉書、微軟、亞馬遜和蘋果等科技公司，從工作到娛樂都主導著我們的生活，新聞充斥著針對科技公司無限擴大權力的質疑。這樣的言論像是種本能反應，認為壟斷就會帶來壞處。

壟斷的概念影響許多經濟學的教學和實踐。諷刺的是，雖然商界都想成為贏家通吃的壟斷公司，念經濟學的學生普遍學到的是：壟斷會帶來不良影響，需要拆分壟斷的公司。

這是我無法理解的矛盾。要打破的不是壟斷現象，而是對壟斷的思考框架。

當我們面對現今「眾多」壟斷的公司，彼此競爭著要帶給消費者前所未見的便利時，就需要使用不同的方式思考。

我們要問：這真的不是個好主意嗎？要求壟斷者拆分，看似解決了問題，但這樣的方式根本沒有了解到問題根源。

若要了解這些所謂壟斷者，我們需要跳脫傳統經濟學的思考、跳脫他們獲利就是消費者損失的想法，轉而認為競爭的動機是要讓消費者便利，獲利是由壟斷者和消費者共享。

數位平台和過去多數產業不同的是，數位平台不存在邊際成本問題，服務101位消費者和100位消費者的成本完全相同。越多消費者使用，就能讓平台更好用且更方便，就像越多人開電動車，充電站就會越普及，進而降低購買門檻。

這些創新數位平台同時為生產者和消費者創造便利，因此常稱作「雙邊市場」（Two-Sided Market）。如YouTube實現跨文化的交流，超越以往的國內壟斷者，利用網路效應和零邊際成本媒合買家和賣家。

又如大部分人都使用過Adobe開啟檔案，因為Adobe讓我們「免費」下載，但若你想用Adobe建立檔案和取得所有功能，每年就須支付近200英鎊（約合新台幣7800元）。

其實Adobe過去會同時向創作者和閱讀者收費；但當它改變策略，提供免費的軟體後，因為創作者獲得龐大的使用者基礎，良性循環的網路效應進一步增加創作者的需求。

Adobe失去了只想閱讀PDF的消費者收入，但願意購買軟體的創作者增加了，賺取的收入遠遠彌補了損失。差別取價（Price Discrimination）讓平台獲得更大的利益。

這凸顯出兩項數位平台經濟最重要的關鍵：零邊際成本和網路效應。

借助零邊際成本與網路效應，使企業創造「飛輪效應」，這些全新的壟斷者長到如此之大，其目的往往是為了進一步降低定價。雖然這樣的壟斷可能會造成問題，但消費者體驗的提升卻證明實際上並非如此。

飛輪效應發現，使用者越多能讓平台越方便。我們通常認為行為惡劣的壟斷者規模越大，越容易剝削消費者。但具有飛輪效應的公司往往越能提供消費者更多便利。

擁有飛輪動能的企業會自我成長，隨著規模擴張變得越來越強大，像是飛輪越轉越快。

譬如，我們有這麼多的會議工具可以選擇，包含Zoom、Microsoft Teams、Skype等，這些公司有個極為重要的核心：帶給消費者更多便利而競爭。

回想每天的視訊會議，你用Google日曆設定Zoom會議通話有多方便。而且大家很可能沒注意到，利用Google日曆使用Zoom，甚至比使用Google自家的Google Meet還簡單。

可以想想看，為什麼Google 要讓競爭對手的產品比自家產品還突出？答案就是Google日曆的產品經理，很可能想改善Google日曆，而非協助推動另一項可能會讓Google日曆品質變差的Google Meet。

知名科技評論員班尼迪克．伊凡斯稱此為「策略稅」（Strategy Tax），也就是不推廣自家產品以便實現更高層次的企業策略。

2012年蘋果推出Apple地圖，但使用者的使用體驗不佳，讓蘋果不得不認可Google地圖，當時它們就意識到了策略稅。消費者沒有時間等Apple地圖升級，蘋果又不想因延遲提供服務而讓品牌形象受損，只好妥協開放使用Google地圖。

如果這些平台阻擋使用者最想要的產品，就會破壞使用者體驗，換句話說，即使提供消費者便利會造成損失，這些公司也有誘因提供便利。

我們不應該再繼續使用那些過時且毫無意義的是非判斷。為什麼要使用「舊藤蔓」來測量經濟呢？我們要拿出信心，才能針對目前所處狀況做出更好的判斷。