前兩天,我參加了快手的一個話題討論:「公司人事鬥爭影響了我的工作效率,辭職是最佳的解決辦法嗎?」這是一個關乎個人事業的問題。我們常說,花半秒鐘看透本質的人,和花一輩子都看不清的人,註定擁有截然不同的命運。這種能力,叫商業洞察力。

進入一家好公司和壞公司,人生選擇不同,註定也是截然不同的命運。所以,今天我們就這個話題來聊聊,如何鑒別公司好壞,希望能帶給你啟發。

1.「競」和「爭」是兩件事

管理學上有一個著名的理論,叫作:同向為競,相向為爭。

假設我和你正在進行田徑比賽,我們往同一個方向跑,我跑到150米時,你在前面200米處。我300米,你400米。你拚命跑,我死命追。我們就這樣,你追我趕。看似我們在和對方比。但是我們不管怎麼比,能跑多快是各憑本事,和旁邊賽道的人彼此是沒關係的。只要你願意,你可以一直跑下去。我們都在爭取更多的一個增量,這叫同向為競。

相向為爭是什麼?現在有一條100米的賽道,賽道上平均分佈了100顆金幣。我們倆站在賽道的兩端,一聲槍響,我們像超級瑪麗一樣,面對面向前跑。我跑50米,拿到50顆金幣,我跑55米,就拿到55顆。但是,我拿到55,你就只能拿到45。我拿到70,你就只剩30。於是大家都拚命往前跑,為了拿到更多的金幣。這叫相向為爭,本質是一個存量競爭。

所以,管理學上的「同向為競,相向為爭」,「競」和「爭」是不一樣的。「競」是一個增量的思維,而「爭」是一個存量的思維。

再比如,假如突然間滿地都是黃金,大家的第一反應是趕快撿。每個人都忙著拚命撿金子。這時,如果有人踩了你一腳,或者踢了你一腳,你會不會打他?你不會。因為你撿金子都來不及了,哪有空打他。現在這麼多金子呢,能多撿一點是一點。

突然間,地上的金子都沒了,全部消失,誰也找不到了。你到處找,這時如果有人踩了你一腳,你會怎麼辦?你會打他,你不但打他,甚至想搶他口袋裡的金子。

到處是增量的時候,大家都在地上拚命地撿,沒空去爭,只能競。而當增量消失,只剩存量時,大家面對面打起來,不再競了,改為爭。遍地是黃金,靠競;金子沒有了,靠爭。這是「競」和「爭」的關係。

對應到一家公司裡,它們的差別是什麼?一個好公司,有大量的「競」,卻很少有「爭」。因為大家都拚命從外面找資源,而不是在內部來搶奪有限資源,以及爭論有限資源怎麼分配。

2.人事鬥爭的本質是內捲

(編按:內捲指的是,大家花資源投入同質性的競爭,對其他領域關注越來越少,又因在同領域競爭激烈,導致收益越來越低。)

現在我們回到話題:人事鬥爭影響了我的工作效率,辭職是最佳的解決辦法嗎?這個題目裡,為什麼叫人事鬥「爭」,而不是人事鬥「競」呢?

人事鬥「爭」,說明公司的現狀是大家在搶有限的資源。那麼這個公司就出現了1個pizza不夠分的問題。亞馬遜的創辦人貝佐斯提出「2個披薩原則」,他用「2張披薩」來限制一個團隊的規模,也就是大概6到10個人。他認為,如果2個披薩不足以餵飽一個專案團隊,那麼這個團隊可能就太大了。

人數過多的專案會議不利於形成決策,而一個小團隊在一起做專案、開會討論,更有利於達成共識,還可以有效促進公司內部的創新。你想想,1塊pizza如果有6個人分,每人分1片都吃飽了,挺好。如果要分給12個人,每人分半塊,就有人吃不飽了。你多吃一口,我就少吃一口。那大家搶吧,看誰搶得多。

隨著公司的發展,人越來越多,有人可能根本就分不到pizza。怎麼辦?今天是文明社會,公司裡不能大打出手,那怎麼比呢?於是大家就去取悅分pizza的人。我對公司的貢獻大,我要多分一點。我的價值高,我要多分一點。一旦資源稀缺、僧多粥少,公司裡面就開始明爭暗鬥,這就是進入存量時代,公司開始內捲了。

所以,人事鬥爭背後真正的本質是什麼?我們用一個今天流行的詞來說,就叫內捲。有人的地方就有江湖。一家公司幾乎不可能沒有人事鬥爭,如果人事鬥爭是個別現象,其實每家公司都存在。但如果你放眼一看,這公司到處都是人事鬥爭,那你可以迅速做出判斷:這公司已經內捲了。它已經沒有能力獲得更多的外部資源。大家不到外部去打糧食了,而是在內部、彼此的家裡去搶糧食。

另外,除了人事鬥爭,甚至還會影響到工作效率。工作效率,是要去外面搶東西、創造價值,而現在內部的爭奪已經開始影響大家到外面去搶東西的動作。也就是說,針對分配的惡性競爭已經嚴重影響大家的價值創造了,這個公司會立刻陷入惡性循環。

工作效率一旦受到影響,進來的資源越來越少,大家能分的就更少,內部就更加分配不均,從此陷入惡性循環。你看到人事鬥爭(內捲),甚至還影響了工作效率(價值創造),這是雷達在向你發出警訊。

工作效率是競,人事鬥爭是爭,一旦爭影響競,要儘快跳脫這個泥潭。這個時候,離職當然是最佳選擇。

3.變相向爭為同向競,成長治癒一切

那,分pizza的問題,有解決辦法嗎?

Google的前CEO施密特,在CEO的位置上任職10年(2001年至2011年)。2001年,Google只是一家嶄露頭角的百人小公司。在他的管理下,把一家還不錯的百人小公司打造成世界IT產業巨頭,成為全球最有影響力的公司之一。從百人到幾千人、上萬人的大組織,管理是一門需要好好修煉的技術。施密特怎麼做到的呢?他怎麼處理好分pizza的問題?

他說過這麼一句話:成長治癒一切。當公司人不多的時候,1個部門經理位置就1個。這時如果有2名員工都想當經理,那他們倆就得爭位置,甚至打起來。等等,大家不要打了,不就是都想做經理嗎?1個月之後,這個部門迅速從10個人變成20個人,部門長大成2個部門了。這時,2個人都可以做經理。為什麼?因為公司在增長,而成長治癒一切。原本要爭的2個人,只要是優秀的人,都有位置。

在高速成長的公司裡,你會發現它的人事鬥爭一般很少,幾乎沒有。這與員工的品行、能力是否優秀無關,而是因為它的增長。進來的資源大於大家所需要搶奪的資源,高速成長的好公司,好位置會變多,總有飯吃。

如何判斷一家公司的好壞?文化好不好、風氣好不好?要把公司文化和風氣建設好,最重要的基本邏輯就是增長。公司業務增長速度大於人員增長的速度時,每個人滿眼看到的都是機會。而在人員增長過快,或者業務增長放慢時,大家看到的都是分配問題。都是公平問題。那,有辦法克服這個問題嗎?克服這個問題最重要的辦法有兩個:

一是找到新的增長業務,不斷創造價值。在施密特擔任CEO期間,Google開發了Google地圖、AdSense(基於網頁內容的廣告系統)、Google翻譯、Google文檔(Docs)、無人駕駛汽車,還購併了YouTube和安卓。公司不斷的在增長,讓更多的人有新的事情可以做。

二是砍掉一些人,重新進入飽和狀態。很多人發現,公司砍掉一半人之後,業績不但沒有下滑,反而上升了。因為砍掉一半人,是大大縮短了大家彼此爭鬥的時間,從而更加專注在工作上,工作效率反而提升了。這是一件非常神奇的事情。

所以,回到開始的話題,如果人事鬥爭影響了工作效率,工作效率是競,人事鬥爭是爭,一旦爭影響競了,要儘快離開這個泥潭。

最後的話

同向為競,相向為爭。美團CEO王興說:麥克亞瑟在西點軍校告別演講裡有一句話,讓他印象很深刻,「只有死去的人才見過戰爭的終結。」(Only the dead have seen the end of war. )他還有一個很經典的比喻:美團和競爭對手的關係就像是開車——你要時不時看一眼後視鏡,但你不能盯著後視鏡開車。這其實才是我們和競爭對手真正的關係。

今天的商業世界、中國的網路行業,戰鬥一直存在,競爭是永遠會有的。但這場戰鬥是一場無限遊戲,誰都看不見終局。競爭不是目的,因為商業的競爭沒有終局可言。無論公司還是個人,和自己比,是最大的智慧。

祝:乘風破浪,一往無前!

*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:嗶嗶嗶!一個鑑別公司好壞的雷達探測器

責任編輯:易佳蓉
核稿編輯:李頤欣